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CFO的三大人才抓手

来源：高顿网校 2014-10-24

　　就CFO们关注的财务人才本身而言，近年来有多家权威机构纷纷发布全球财务人才面临短缺的报告。比如，全球首家也是*5的专注于会计与财务的人事服务公司 Robert Half International在数年前发布的一项报告显示，有经验的会计和财务专业人才短缺继续影响全球雇主。超过一半的雇主表示很难找到富有经验的财务专才，而且上年人才流失问题已显着增多。而德勤咨询早前进行的一项国际调查也发现，合格的会计师及其他专业财务人员日益短缺，特别是在东欧和亚洲，这将制约企业外包财务功能的努力。另外，在德勤与万宝盛华公司联合进行的一项调查中，将会计师列为最难填补的职务空缺中的第五位，高于上年的第九位。

　　尽管在杰出的湘军名将左宗棠的“用人所长，则天下无不可用之人；用人所短，则天下无可用之人”的人才名言激励下，CFO们大可放开思路提升团队组合的灵活度，但不得不说的是，中高层的财务主管作为技术专才，其培养路径与组建团队的模式，还是有相当的专业度在其中。

　　为此，《首席财务官》杂志分别选择了在人才培养上有着持续投入的国企代表和外企代表作为CFO团队培养的研究案例，梳理出CFO在财务团队建设上的三大通用抓手，以帮助更多的CFO在建设自身财务团队上形成更富于实效的思路。

　　三个CFO围坐在一起，讨论着关于“人”的那点事儿。其中一个眉头紧锁，“我特别想很好地培养我的团队，让他们更高效，也试过轮岗，但是最后都是无果而终。”另外一个探了探身子，“我们的企业正在转型，但是似乎我们的团队并不能跟上，随着企业的下一步发展，我该怎么找到合适的人才呢？”“我现在最头疼的是团队里的年轻人，我不知道他们在想什么，怎么管理他们已经让我绞尽脑汁。而且居高不下的离职率，特别让人疲惫。”

　　三个愁眉苦脸的CFO所讨论的话题，集中代表了CFO们的焦虑所在。根据《首席财务官》杂志过去一年的观察，人才和团队难题已经上升为CFO工作重点中的前三位。为此，本期杂志挑选了两家颇具代表性的企业，一家资产上千亿的大型央企——中航工业集团，和一家有着将近170年历史的外资企业——辉瑞制药，分享他们在“树人”方面的经验和心得。同时，采访了全球知名的人才咨询机构美世（Mercer），旨在带来最专业的声音。

　　抓手一：领导力为先

　　领导力已经成为企业必谈的话题。领导力包含两个层面，一是[*{c}*]组织向前发展，实现变革的能力；二是[*{c}*]他人，影响他人的个体领导力。那么如果延伸到财务领导力上，在组织层面，则是财务管理的作用对一个企业的[*{c}*]作用，比如，财务对企业战略规划、经营管理、变革创新等方面带来的影响；在个人层面，也就是财务部门的领导者应该具备的领导力，不仅是财务部门的领导，更是整个企业的重要领导。比如，带领财务团队提高财务管理效率；与CEO并肩作战，与时俱进地解决企业的实际问题等。在个人层面，不同于企业内的其他高管，CFO在国内企业中的崛起才是最近几年的事情。梳理国有企业的高管，就会发现一个独特的现象，大部分CFO（总会计师）位列高管团队最后一名。当然这还是因为在国资委的强制要求之下。而在组织层面，虽然财务已不是传统记账的老观念，但很多仍没走出事后反应的功能。

　　因此，财务领导力的建设在一定程度上落到了人才和团队建设上面。对于如何让领导力更有效，美世全球合伙人、大中华区人才业务总监孙迅建议领导力战略应该包括四个方面：未来需要什么样的组织；评价现在的候选人，并把人才分类，从而定义方法；制定培养计划；制定继任计划。孙迅表示，最近几年领导力的话题之所以如此“火爆”，一是因为2008年后，国内企业的确开始更多的关注领导力；二是因为当下竞争日益激烈，再加上经济和商业的挑战重重，从而导致企业对领导力的重视程度加强。“相比偏向运营的管理，领导力更多的在于推动变革，提升效率。”孙迅认为，一般而言，当重视领导力的时候，就是企业需要变革的时候了。

　　那么如何培养与企业发展同步的人才，孙迅介绍了一些具体的方法。首先利用测评工具，评测整个团队，对每个人做360度测评，从而了解每个人的个性和团队的整体效率。然后在*9步的基础之上制定培养人计划。孙迅表示在制定培养人计划时，需要同时考虑企业文化侧面和企业所需的基本能力两个方面，然后再设计相应的课程。“领导力是一个自上而下整体的、系统性的工程，虽然有一些具体的工具和方法，但还是需要统筹把握的。”

　　孙迅表示，领导力存在于各个层级，从最基层的领导到*6层的领导，每个阶段所需要的领导力技能是不一样的。因此，在企业的规划中，应该分别针对中层和高层制定人才战略，围绕企业的战略目标，招募未来五年需要的人才。

　　抓手二：梯次培养

　　众所周知，GE的领导力培训让所有GE人引以为豪并响誉全球，并为GE培养了大批的高级领导人才。当然想要达到GE的程度，国内的企业还有很长的一段路要走。

　　根据孙迅的介绍，从CEO级别到经理层级，每一层级都应该有相应的人才培养计划。这种人才战略是与企业战略息息相关的。“一般而言，每个公司都应该有人才培养的专项小组。比如对于CEOCFO这个层级，董事会小组中会设有人力资源委员会，对他们的继任进行每年的评估，然后由HR部门筛选人才。一般而言，候选人的比例是3:1，最后会从三个人里面选取一个。”孙迅最后建议，不管是哪个层级的人才培养计划，组织层面都应该在3～5年就回顾考察一下。

　　在这一方面，中航工业集团的做法引人为之侧目。2009年，中航工业推出“十百千万”人才培养计划。这项计划专项培养财务人才，设立的目标是在1万多财务干部的基础上培养1000名有硕士学历的财务人员、100名有海外EMBA学习经验的财务人员，以及10名全国会计领军人才。经过六年的努力，这一目标已经基本实现，而其CFO顾惠忠表示这仅是一个约数，这项计划还将长久地持续下去。据顾惠忠介绍，根据目前所培养的财务人员的年龄情况，可以支撑未来集团30年的发展。

　　抓手三：适度流动

　　根据孙迅介绍，在北美，市场上有极为专业的人才库，无论是资质还是薪酬都非常市场化，市场效率很高，很容易找到人才，所以在北美的企业中会有很多“空降兵”。相比之下，欧洲的企业会低一些。在中国的情况是，目前中端人才已经普遍存在，但类似CEO、CFO等顶端人才则比较缺乏。“至于到底是内部培养还是外部寻找，决定因素首先在于市场效率，在外部能否找得到；其次在于企业文化，‘空降兵’来了之后能否融合。”

　　至于这两种方式谁孰谁劣，显然无法给出普适性的结论。但是随着中国经济市场化和规范化程度的日益提升，越来越多的CFO都会倾向于使自己的财务团队在稳定的前提下保持适度的流动，以增强团队的活力。按照一般性的逻辑，企业自己培养的接班人对企业忠诚度相对较高、对行业和企业有深刻的理解和运作能力、能够保持企业战略的连续性，而且更容易在企业内部开展工作。但不可忽视的是，引进来的人才则会带来新鲜的视角、经验更强更丰富，而且面对并购或变革等情况有特殊的处理能力，这对于当下急于转型的本土企业来说也是一个极具吸引力的选择。据悉，韩国三星为培养内生接班人，就要求他们的高层管理者要经常和日本索尼、东芝的总经理对话，甚至当面请教。他们认为，即使是多看两眼世界知名企业的负责人，也会提升管理者的素质。

　　作为一家有将近170年历史的生物制药龙头企业，辉瑞早已形成了深刻的文化和人才规律。自20世纪80年代进入中国以来，辉瑞目前已发展成为在华*5的外资制药企业。而辉瑞中国区CFO苗天祥，则是在辉瑞刚刚进入中国时便已加入。对于自己，已经在辉瑞工作了20年的苗天祥表示企业文化会是自己主要考虑的一个方向，而辉瑞具备简单、稳健的企业文化。与此同时，这种企业文化也让苗天祥的财务团队很稳定。为了培养人才，苗天祥会在内部进行有效轮岗，并且借助全球化的平台，支持优秀员工去全球其他市场的机会。

　　由于航空领域的特殊性，顾惠忠表示确实很少从外部“挖人”，但是对于并购的企业，会进行外部招聘，实行本地化和派出去相结合的模式。

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