李轶梵：从投行到CFO转型记

　　李轶梵：从投行到CFO转型记
　　一、梦想牵动转型

　　李轶梵职业生涯的开启并不是直接从财务管理开始，虽然20年来都是在一个大金融的圈子里，但是成为一名一流企业的CFO一直是他的理想。

　　李轶梵大学学的是世界经济学专业，复旦毕业后赴美留学，在德克萨斯大学取得会计学硕士学位，并获得美国注册会计师资格，之后在德州一家电讯传媒公司负责并购工作。在先后完成70多亿美元的并购项目后，带着进一步探究资本市场的愿望，他去了素有“华尔街输送管”之称的芝加哥大学攻读MBA，毕业后顺利进入华尔街。2003年，当李轶梵离开摩根大通时，已经升任副总裁，但是他没有犹豫，在采访中，他是这样坚定地回答的：“我一直想要那种公司在手里成长的感觉，有很强的成就感和归属感，这是在投行工作不能实现的”

　　就是源于这份对梦想的坚持，让李轶梵在这条曲折“投行向CFO转型”的道路上持续走着。道路坎坷，但始终不忘初衷，渐行渐远。

　　二、CFO初任记：临门一脚型CFO遭遇上市滑铁卢

　　李轶梵刚回国是在上海浦东发展银行负责资金和财务管理。随后，进入分时传媒担任CFO并负责公司赴美上市的任务，从此正式开始了CFO的生涯。现在反过来看当时的自己，李轶梵戏称自己是标准的临门一脚型CFO，加入公司时*5的任务就是带领公司在纳斯达克上市。但就在全球路演的前一天，雷曼破产引爆了全球金融危机，分时传媒的上市项目因此折戟。“原定2008年9月30日上市庆功晚宴的菜单都已签好，我们几乎已经闻到佳肴的香味。”李轶梵用这样描述来表示当时分时传媒与上市成功之间的距离。随后，李轶梵转战中国标准水务，领导标准水务在香港主板的上市准备。然而由于种种原因，在走到港交所聆讯这一步时，项目又搁浅了。这更让李轶梵认识到，上市只是作为CFO的阶段性任务。一个好的CFO，必须对业务和经营都有更深的介入，持续帮助企业改善，为公司提供专业的附加值以支撑公司进一步良性发展。

　　三、CFO风险记：慎选企业共担上市风险

　　两次“快餐式”的CFO经历让李轶梵对于企业经营有了进一步认识：“投行”往往会在一个时间段内对要投资的企业集中关注，关注点或许在利益差值上；而“CFO”需要在企业的日常管理中时时投入，更要综合平衡整体，而不是关注在局部。

　　鉴于这样的角色以及影响的差异，李轶梵对于下一份企业的选择更为慎重，因为很多人没有意识到，CFO其实是企业风险的*6点，企业尤其是上市公司的风险高度集中在CFO身上：首先，财务合规这方面的风险最终归结点在CFO身上，尤其在美国，出了问题CFO和CEO甚至会承担刑事责任。其次，CFO比CEO风险更大。一般来说只要CEO不是故意造假，CEO比CFO容易博得同情，CEO可以以不懂财务而聘请CFO为理由，但CFO不可以。CFO是职业经理人，而财务、金融是一个口碑的行业，尤其重视诚信与专业能力，这也是一般CFO出事的两个主要原因，即便最后责任都撇清了，行业也会觉得CFO能力不够以致没有发现公司的问题，如果CFO参与了那更是人品的问题…无论如何，CFO都逃不了干系，所以要担任企业CFO就要要有面对所有其风险的意识，对于李轶梵而言，要实现自己的梦想，又要规避CFO的职业风险必须要慎选企业。

　　李轶梵选择企业的标准首先是准上市企业，因为在这个过程依靠他原来的经历能够帮助企业*5效率地产生更大价值。但是未上市企业没有公开财务报表的要求，难以获得完整的财务指标，如何判断是否是一个优秀的准上市企业？他的判断标准至少是如下三条：

　　1、高速发展的行业。如果这个行业处在一个健康、高速发展的上升周期得话，那么企业被资本市场接受的机会就会大很多，相应职业经理人成功的机会也会大很多。

　　2、在行业内领先的企业，即使不是数一数二但至少身处前位。行业领先的企业在上市后至少发展不会直接是个大问号，而一般的企业如果勉强上市，但是未来可持续发展很有可能面临巨大挑战。

　　3、注重企业文化和董事会的风格

　　民营企业一般“一股独大”，要分辨个人与大股东在理念上、文化上、性格上、目标上是否一致，大股东的上市目标是否和CFO的专业原则是否匹配。有的企业上市纯粹是为了圈钱，作为这样企业的CFO就要明确是否愿意介入，因为这中间很多风险和责任都是CFO承担，“每位CFO在经营公司的同时就是在经营自己。”这是李轶梵的观点之一，直到来到正兴车轮，终于完成了上市的使命：带领中国正兴汽车国际成为中国汽车及零部件行业首家以IPO方式登陆美国纽交所的民营企业，并持续为了正兴的整体价值、维护投资者利益与信心全心在其CFO的事业上。

　　四、CFO融合记：渐进加补丁

　　李轶梵2010年底加入正兴车轮，半年后即带领正兴集团快速完成上市准备和全球路演工作，在2011年5月12日成功登陆纽约证券交易所。分享其在短暂的时间里既要熟悉企业，又要帮助企业实现上市的经验，李轶梵用了2个词：“渐进”与“打补丁”。

　　首先，李轶梵倾向于用渐进的方式，尤其是在刚加入一家公司时，他会选择尊重现状，不主张大刀阔斧进行改革。他认为作为一个“企业新人”，对行业、企业还没了解到一定程度去盲目推进改革是一个不够慎重的做法。

　　其次，李轶梵坚信：一家企业如果做到准上市阶段，做到行业的[*{b}*]地位，一定有其可取之处，虽然这些经验更多是直观上、感性上的，也可能企业管理者或者内部没有进行理性的总结，但必然有它的成功之处。

　　第三，在上市这个阶段，本身工作量极大，虽然财务是主导，但也需要其他部门的配合。

　　这时候往往是没有其他资源去利用来推动一些流程体系上的改变。如果在上市过程中发现一些不足的地方，例如某些机构部门、人员岗位设置不合理，一边做一边就进行调整，像打补丁一样随手就补上。上市过程中，不太适合类似组织架构、战略目标等较大的调整，一方面涉及资源，包括人力资源，团队的配合，个人的时间分配、精力等。另一方面上市需要管理有个相对稳定的阶段，有很多以法律文件形式提交的内容，不断变动对于上市过程中的流程性工作会不便。

　　一般来说除非是致命的问题，不改会对上市造成影响，否则即便有不完美的地方，也要避免进行大刀阔斧的改变，宁可日后再去变动。李轶梵认为“世界上没有十全十美，每个企业在不同发展阶段，有特定的目标、任务，超前也许会事倍功半，当然也不能太滞后，要从企业各个阶段的目标去判断”，基于对上述原则的坚持，李轶梵有一个特点，到一家新公司都是只身前往，绝对不带团队进去以免不利于该原则的执行。

　　五、CFO定位记：服务与参与战略制定

　　李轶梵认为首先财务不是给人加框，不是念紧箍咒的，是服务的角色。但服务不等于溺爱客户，什么要求都满足，因为服务的是集体，如果集体的利益与某个人、某个部门冲突，就要把集体利益*5化。比如说，一般财务要控制风险，对于提供内部服务会有一定规范，但不能限制到集体的发展，或者导致企业发展变缓或遭受损失。原先财务人员为了实现月底及时关账，25号后就不提供报销，但是李轶梵加入后，对团队成员强调，财务是服务者，作为服务者不可以提这样的要求，宁可进一步提升自己的能力或通过内部改善与优化来实现及时关帐。

　　从CFO的角度，如今的CFO定位不仅不能局限在财务管理者的角色里，而要更多参与到公司战略的制定和执行中，通过财务手段对有限的资源进行a1的配置，同时在日常工作中扮演从决策到执行之间协调、沟通以及风险控制的角色，在多种不确定因素左右的情况下，追求组织利益*5化，这对CFO的经验和信服力都是一种挑战。李轶梵认同这样的角色定位，结合他的个人优势、正兴车轮的实际情况做了延伸，他认为：现在的CFO不仅仅是一个财务专家，更是一个沟通高手，同时要对宏观经济和行业发展趋势有清晰的理解和把握，能够把公司的愿景通过财务战略和执行路线图完整无误地传递给投资者，赢得资本市场的信任，同时在上市公司治理结构持续完善、业绩持续提升的过程中，把控好运营管理和风险控制。

　　六、CFO沟通记：365天不定时传递信心

　　目前，李轶梵有很大一部分精力是和投资人沟通，除了固定每个季度的季报以及正式发布会外，李轶梵会与投资者、分析师进行不定期电话沟通会，保持平时日常的沟通。每年做一到两次的非交易路演，在一到两个星期里，走访投资者比较集中的美国五六个城市，也会在不定时参加各种投资的会议时，到各处去拜访一些现有的投资者和潜在投资者，相互交流彼此对于当下中国的经济形势、行业的看法等。在李轶梵眼里，沟通是365天的工作，不知道何时投资者会来询问以及询问何种问题，所以要时刻准备着，小到自己企业，大到行业、宏观经济层面，甚至全球经济的了解和准确的掌握，及时与投资者沟通，会给投资者带来很大的信任。“投资者对公司的信任，很大程度就是建立在他需要时，能够充分地接触到你，能够得到你透明、诚恳地传递给他，同时又在合法范围里的信息。”这是李轶梵认为在企业上市后CFO要承担的重要职责之一。相信这是作为对没有较大想象空间的制造企业——正兴车轮，在面临人力资源成本、原材料成本上升、人民币升值等挑战带来原竞争优势空间压缩时，却持续拥有令同行羡慕的全球一流长线投资者的原因之一，其上市认购的前3名投资者，全部增持正兴集团的股份，这也是李轶梵作为CFO，在正兴上市后持续用心维护投资者而产生的明显影响与价值之一。

 　
　　　

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