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CIMA——管理会计要融入业务流程

来源：高顿网校 2014-08-01

　　经过金融危机的洗礼，西方跨国公司越来越认识到它们面临的*2挑战性的问题不是“如何成功”而是“如何可持续发展”。在这种背景下，西方跨国公司加快了转型升级步伐。我国也明确提出要全面加快推进经济、产业和企业的转型升级。

　　西方企业管理者有一种认识，因价值链上的依存关系而产生的企业联系甚至比国界更为“坚固”。在全球价值链结构中，欧美等发达国家的跨国公司绝大多数处于价值链的高端（大部分中小企业则在价值链的中低端），并成为系统集成者。

　　面对金融危机的财务压力，西方许多大型跨国企业力求巩固行业组织者和分配者的关键地位。一是将初步生产性工作留给层次较低的企业完成；二是保持在高难度研发领域的控制力，主导新技术开发，力推知识产权保护。波音公司的转型使得波音公司与其供应商形成更为紧密的合作关系。在波音787飞机的制造中，波音公司启用了风险共担、利益共享的全球合作模式，有来自6个国家的100多家供应商参与。波音变成大规模供应链集成商，将一个全球分散的设计和制造商团队整合成一个高度复杂和组织严密的系统。

　　金融危机后，跨国公司对其战略和资源进行调整，对其产业结构和产品结构进行重新部署，进一步提高了系统集成能力和公司竞争力。受全球金融危机和美国经济不景气的影响，2008年至2010年GE公司收入规模连续小幅下降，GE公司卖掉了它的塑料工业部分，更强调医疗、发动机、能源及其它核心制造业务，其金融业务在整个公司的比重及金融业务内部的结构都在调整。此外，IBM卖掉了个人PC业务，空客也卖掉了大部分部件加工厂。

　　跨国公司的战略调整，使得资源进一步集中在产品价值链的高端，从而使后来者很难与之竞争。通过集成网络，跨国公司大大减少了资本占用、同时提高了商品附加值，最终提升了价值创造能力。另一方面，通过加强研发创新，优化产品和服务，跨国公司进一步提升了核心竞争力，牢牢占据着全球主导品牌的垄断地位。

　　当今世界正处于大发展、大变革、大调整之中，企业面临的国际环境更趋复杂，只有加快转型升级才能提升核心竞争力，实现又好又快发展。

　　党的十七大提出了“转变经济发展方式”的发展战略方向，其中经济的转型升级包括3个方面：一是经济的转型升级；二是产业格局的转型升级；三是企业的转型升级。经济和产业的升级和转型只有通过企业的升级和转型才能得以实现。其中，企业的转型升级是指企业优化组织结构、提升自主创新能力、做大做强知名品牌、增强市场竞争优势、积极实施走出去战略。

　　适应竞争全球化、资源市场化、管理信息化的新趋势，促进企业转型和管理升级，是管理会计的使命和责任。为了推进企业的转型升级，管理会计要实现自身理念与目标的变革、要成为企业运营的好伙伴、要关注经济性和技术性的结合、要积极推进战略成本管理，关注全价值链和全寿命周期、要大力推进全面预算管理，促进集团战略落地、支持企业的国际化并购重组，提升国际竞争力。

　　管理会计要推动企业财务工作主动拓展工作领域，延伸财务功能，将事后核算评价向事前预测和事中控制过渡。波音公司财务理念最近有四个比较重要的变化：开发项目（市场）、全球采购、精益程度和内部成本控制（价值创造）。

　　管理会计要融入业务流程，要把财务体系与业务流程紧密地结合起来，增强与计划、生产、市场等部门的沟通合作，向集团层面的管控和业务层面的协同两个方向延伸。

　　华为公司曾经面临这样的困惑：订单拿了不少，但是哪些订单赚钱，哪些不赚，心中没数。后来，华为公司将管理会计在业务层面的运用植入公司的议事日程，通过制度和流程把产品的定价和成本核算都落实给财务，使财务体系真正参与到了集团经营整个流程，从而确保每一份订单都能清楚地计算出成本和利润。

　　管理会计要提前谋划，积极参与企业的国际化战略进程，从资金上支持促进国际市场调研、开拓，机构人员派驻及人才需求等，大力支持企业优化资源配置，建立集成网络，优化商业模式。要积极为企业走出去出谋划策，做好目标选择、尽职调查、调研论证、中介机构选取、并购后的财务整合、资源需求分析等工作，充分利用国内外资源解决国际并购中的财务问题。

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