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平衡计分卡在企业应用失败的原因分析

来源： 高顿网校 2014-08-18
　　平衡计分卡是一项绩效考核工具同时也是企业的日常战略管理工具，由哈佛大学教授Robert Kaplan于90年代建立。其系统则包括战略地图、平衡计分卡以及个人计分卡、指标卡、行动方案、绩效考核量表。在直观的图表及职能卡片的展示下，抽象而概括性的部门职责、工作任务与承接关系等，显得层次分明、量化清晰、简单明了。
　　平衡计分卡在实施中，有不少企业取得了成功。但是，没有成效的案例依然存在。对于一种管理工具来说，哪怕只有一个失败案例，也值得究根问底查出原因，何况失败的比例并不算低。从一定意义上讲，追溯平衡计分卡的失效问题，要比大力宣扬它的辉煌成就更有价值。对此，卡普兰有清醒的认识，他强调平衡计分卡“知易行难”，甚至断言，在使用平衡计分卡的企业中，半数以上都存在问题。为此，他总结出导致平衡计分卡失效的七种因素。
　　高层管理不认可平衡计分卡的战略工具作用。平衡计分卡的*5特点就是把战略意图与实施指标挂起钩来，而战略的制定来自于高层领导的决策。如果领导层不认可平衡计分卡的战略意义，那么，就有可能把它仅仅当做传统的绩效测评工具，顶多当做绩效工具的改进版而已。固然，平衡计分卡有许多具体指标，但高层如果仅仅看到了它的测评作用而看不到它的战略作用，则失败在所难免。高层的认可不但包括理性的判断，而且包括情感的承诺。一旦失去了高层的承诺，就会出现卡普兰比喻的“早餐问题”。假如猪和鸡二者商定要共同做出咸肉加鸡蛋的早餐，猪将产生一个疑问：“你为早餐确实做出了贡献，但我却要贡献出全部。”鸡失去了猪的承诺，早餐是永远等不来的。
　　参与的人太少。高层认识到了平衡计分卡的重要性，期望很高，富有激情，但由于领导过忙，高管团队事务过多，所以，平衡计分卡的设计和推进往往落在首席财务官（CFO）和首席计划官（CPO）头上。他们也确实胜任，表面上顺理成章。但是，即便CFO和CPO拿出了很好的计分卡，组织中的一切运作依然照旧，因为团队领导风格和整体运行方式没有改变。所以，推动平衡计分卡的实施需要团队努力，这就需要在一开始就有相当数量的高管参与和交流。但是，要让过多的人参与也不现实，一般来说，用核心小组逐步扩展的方式较好。
　　计分卡停留在公司高层，没有向下推进。哪怕是整个高管层都在努力，如果没有员工的参与，计分卡也难以奏效。平衡计分卡最终要让所有员工参与，因为它要使所有员工都理解企业战略并做出相应贡献。一旦下面认为这不过是上面的事，就会失去员工的创造力和革新性支持，战略就不能变成员工日常工作的一部分。这样，哪怕平衡计分卡在行动层面上的指标设计得多么细致，也会在操作上难以推行，公司经营会重蹈战略流于上层无法落实。
　　制定过程耗费时间太长。平衡计分卡的设计者追求完美，力求每个指标每个数据都要达到*3，某个指标缺乏相应信息时，非把这些信息弄齐全了才罢休，追求一劳永逸，使实施不断推后。然而信息齐全了，机会也就丧失了。真正推行平衡计分卡，要及时实施，先干起来，在干中学，最初的指标遗漏和指标不可用都是常事，需要在实施中反馈调整。平衡计分卡的实施不是“一次性事件”，而是一个持续推进的过程。
　　将平衡计分卡视为一个工程而不是管理活动。在某个咨询公司的诱惑下，或者有些公司图省事，尽管领导下了推行平衡计分卡的决心，却往往聘用咨询人员来推行平衡计分卡。这样做的结果，很容易采用工程化的方式，导致代价昂贵的失败。一年半载以后，咨询人员会给出一堆报告和一个看起来很美的方案，经理们的办公桌面会增加一个管理信息系统，然而，几乎无人使用这一系统，公司的管理得不到应有的改进。经理们必须清楚，推行平衡计分卡是自己的事，必须从内部开始，应当着眼于管理改进，而不是一种数据库建设。
　　把平衡计分卡诠释为业绩计分卡。推行平衡计分卡的过程，也就是用言论和行动诠释平衡计分卡的过程。它是预测未来的战略管理工具，不是衡量过去的报酬管理工具。管理离不开报酬和奖惩，然而，报酬和奖惩针对的是已经做出的行为，一旦把平衡计分卡变成计酬依据，那就会张果老倒骑驴向后看。平衡计分卡必须关注未来发展，只看过去就丧失了战略价值。许多企业在实施平衡计分卡时，只是看中了它在绩效考量上增添了非财务指标，其结果是战略不见了，变成了KPI计分卡（Key Performance Indication）。平衡计分卡固然能增加绩效，但这种绩效只有同战略的实施紧密联系起来才具有发展意义。
　　另外，平衡计分卡首次实施的突破口选在什么层次也很重要。对于从来没有实施过平衡计分卡的公司来说，首次推行应当从业务单元（事业部）开始，再逐步推进到总公司层次。平衡计分卡的战略性，决定了必须自上而下推行，但这绝不等同于把首先制定平衡计分卡的单位放在公司*6层。按照卡普兰的经验，当业务单元没有平衡计分卡的实施积淀和改进经验时，一下子要在总公司*6层实施平衡计分卡，很难取得成功，而且会放大上面所说的各种失效因素。但如果放在业务单元之下（比如放在某个部门）作为突破口，则毫无疑问就不再属于战略层面。
　　卡普兰认为，这些不成功的因素不是平衡计分卡本身的问题，而是操作的时候使用不当造成的。要注意的是，成功还是失败，并不与投入的资源与花费的努力成正比。在中国，有越来越多的企业正在推行平衡计分卡，上述七种会导致这一战略工具失效的因素，更应该引起人们的警惕。
 　
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