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CIMA：实业界中的管理会计应用——中兴海尔的管理会计经验

来源：高顿网校 2014-09-02

　　管理会计的变革，得到了我国实业界的积极回应。作为企业界的代表，中兴和海尔都在管理会计实战中收获了更适合中国企业的经验。他们带来了一线的观点。而中介行业代表的分享则透露出第三方独立的审视与感触。

　　早在10年前，中兴通讯股份有限公司就开始了管理会计的探索。时至今日，中兴通讯已逐渐摸索出适合自己的管理会计之路。

　　在精确中寻觅准确

　　在企业中，整个财务体系在公司中所处的地位和作用显而易见。CFO的职能也发生着转变。过去企业财务提供的是一种精确而不准确的数据。精确是在于它提供的每一个信息，与数据都是在小数点后两位，数字之间都是能核对上的。不准确在于它没有关注业务，也没关注领导的想法，埋头做自己的三张表。所以企业财务的误区之一是精确不准确。如何去改变这一状况?这就涉及到了管理会计改革。通俗来讲，财务体系主要做两件事。*9件是计算。计算通俗意义上讲是会计做的事，算账、记账、报账，达到平衡的状态。第二件是算计。怎样在事前算好，怎样算出盈亏，怎样平衡短期利益和长期利益。所以财务要么在计算，要么在算计。既有计算又有算计，加在一起才是财务部门的主要工作。

　　企业有三个最主要的循环，分别是业务循环、管理循环和信息循环。企业的业务需要发展，过程中必然需要管理、计划、执行、组织、实施、考核，财务部门在其中只属于信息循环。财务部门是提供信息的部门，不管是财务会计还是管理会计，首先要注重客户是谁。财务会计的客户主要是外部投资者、债权人和国家相关机关，管理会计客户主要针对企业内部。所以，要从业务中获取信息为管理决策和外部决策所用。只有做到这一点，才能在这个基础上构建起财务体系自身的框架。

　　建立全球财务管理体系

　　作为国内首屈一指的通讯企业，中兴通讯还建立了全球财务管理体系。在此体系的建立过程中，企业应该分3个层次进行考虑。*9个层次是企业的财务内容。信息化作业就要建立在信息整合的基础上，弄清楚整个企业数据之间的关系。企业的IT信息系统，在当今社会中，已经进入到“大智移云时代”，即大数据、智能化、移动互联网和云计算。数据的基础和数据信息系统的基础，这是企业的两大基础。

　　第二个层次，要考虑企业财务部门如何解放自己。要从事管理与支持方面的工作，从事跟业务相融合的工作，建立自己的共享服务中心。中兴通讯早在10年前就开始铺设共享服务的道路。7年前出版了共享服务的书籍，5年前跟CIMA一起做了共享服务研究报告。今天，中兴通讯帮助国企建立共享服务中心。它对财务来说是一场革命，是会计电算化之后的又一次革命，给企业的财务部门插上另外一只翅膀，在移动互联网上建立基础。

　　传统的财务体系是分散式管理，进行的是低水平服务。有多少分子公司，就要建立多少会计部。其需要的出纳、会计、财务经理等都需要信息化来支撑，使得财务数据集中在一起去完成全球业务数据。中兴通讯在西安有接近300个人在处理全球50多个报表，全部集中在一起建立了一个统一的服务中心。

　　如果没有这个体系的支撑，在全球的170多个国家都有分支机构的中兴根本没有办法用800人在财务上支撑全球7万人的能力。

　　第三个层次，是企业管理会计体系的建设。

　　因此，建立在这三个层次上，整个财务体系的架构对CFO来说是至关重要的。从工作上来说，可以把其称之为财务会计的内容，就是会计怎么核算、全球资金、全球司库怎么管理，税务怎样实现。管理会计的内容无外乎就是预算、预测、绩效考核、战略执行管理、价值管理、风险控制等。这些都可以称之为管理。

　　建立管理会计机制

　　财务部门可以分为几个类型。*9个类型的财务部门可以说是会计类财务部门，主要的工作是日常的基础业务并保持公司业务的顺畅和融资平衡等。第二个层次可以称之为总会计师的财务，帮助公司做投融资资本运作等。第三个层次，主要做的是公司的价值管理、风险控制、资本运营和公司的政策导向。

　　其实，在管理会计中有一个很重要的观点是，财务部门要提升业绩就要对公司的政策导向提出非常明确的观点，要能够建立起一个机制，也就是帮助公司的管理者建立一个机制。用这个机制政策，收入政策对销售部门的引导，产品成本管理对设计部门。整体预算政策对公司整体费用的引导，战略投资政策对公司整个战略部门的支持等。这一系列联系在一起形成了公司明确的机制和导向，引导公司朝着一个战略方向发展。这比日常方法更加重要。

　　此外，中兴通讯的财务会计和管理会计的组织体系分三大部分，*9部分是海尔集团的全球云服务中心。这是共享服务中心，负责全球的两件事：账务和资金。

　　第二部分是业务财务。分子公司和所有经营单位结合在一起，有点类似CFO，相当于我们的CFO遍布在企业的各个层次。不仅有二级公司的CFO，也有项目和产品的CFO。这个层次称之为业务层，大概占40%的比例。

　　第三部分是战略财务的队伍。在总部有一批专家，研究比如预算、绩效考核、成本管理、风险控制、全球的资金调度、全球会计政策等。这些内容大概占了20%左右，是按照职能进行分工的。以共享服务为基础的业务财务体系和战略财务体系，建立了一个完整的组织架构。

　　致同会计师事务所北京办公室咨询服务主管合伙人刘东东：管理会计应与企业工作相融合

　　自1993年7月1日，在中国有着40多年历史的财务会计制度宣告终结，“两则两制”正式在全国实施，拉开了中国会计改革的大幕。

　　20多年以来，我国会计界有了翻天覆地的变化，在财政部的全力推动下，建立健全了企业会计准则标准体系、内部控制规范体系、会计信息化标准体系建设，为规范市场经济秩序、促进资本市场的健康可持续发展、提升企业经营管理水平和风险防范能力奠定了坚实基础。同时，这些会计工作的改革与发展也为有效提升管理会计的应用做了*4的铺垫。

　　提升内部管理的保障

　　今年，随着《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见(征求意见稿)》的出台，会计人的目光聚焦在管理会计工作之上。加强与完善管理会计工作将成为企业会计工作的重中之重。

　　企业面临越来越复杂的经济环境、愈演愈烈的市场竞争，迫切地需要提升内部管理水平、做到科学化精细化，以期在激烈的市场竞争中脱颖而出,立于不败之地。

　　在此过程中，管理会计应用将成为企业最为倚重的工具之一。

　　如何实施管理会计并有效提升管理会计的应用水平呢?首先，管理会计需要以规范的财务会计体系为前提。只有在有效的财务会计形成的相关数据支撑，管理会计才有用武之地，否则，只能是空中楼阁。

　　其次，会计信息化将为管理会计工作插上飞翔的翅膀。1988年开始的会计信息化工作已经建立起一套科学的标准体系。会计信息化程度越高，会计信息就会越及时，相对也会更准确。基础数据的及时与准确提供，将为管理会计工作提供“新鲜”的原料。同时，会计信息化的发展也促进了管理会计相关模型的搭建、管理软件的开发与应用等工作。

　　再次，管理会计应与内部控制的持续改进与提升相结合。内部控制规范的内容很多管理会计的工作，如：预算管理、资金管理、投资管理、融资管理、绩效管理等。在企业发展战略指引之下，企业制定年度经营目标、年度预算，并在企业日常经营管理过程中执行预算。这既是内部控制体系中重要的控制手段，也是管理会计最重要的一部分工作。

　　内部控制的持续改进需要考虑管理会计的具体应用，管理会计工作的有效开展也将促进内部控制水平的提升。

　　第四，管理会计工作需要围绕着企业发展战略来开展。形成适合本企业实际特点的财务战略是管理会计工作的重要内容，在具体的财务战略规划指导下，有效地推动管理会计工作，将有利于企业发展战略的实现。

　　与内控建设有机结合

　　管理会计与内部控制的结合应用非常重要。比如，有一家上市公司在2006年时比较系统地做了全面预算管理系统，包括损益预算、资产负债预算、现金流量预算等。这由财务部门牵头，全公司各部门都需要参与。

　　在2009年开始实施财务直接相关内部控制体系的建立，主要是以财务部门为主导。在2010年，它在上一年的基础之上开始建立全面内控体系，将管理会计工作与内部控制建设的工作有效结合了起来。

　　建立完善内部控制体系时，企业应当制定内部控制建设三年规划，分层次、分步骤循序渐进地推进内控体系的建设。如：*9年主要对试点单位进行内部控制的梳理和完善，做到规范化、系统化、流程化。第二年，根据实施运行情况总结经验，进行持续改进，在原有的基础上进行一个适当的提升;如果说前两年，主要是为满足合规、财务报告，以及资产安全这三个内控目标。第三年，就应该仔细考量如何提升企业运营的效率和效果，如何通过管理会计的工具应用有效提升管理水平，并将内部控制体系与企业现有管理做到完全融合，进而实现内部控制体系的*6目标—实现发展战略。

　　目前，管理会计不仅需要讨论和研究理论，更需要将管理会计工作与财务会计、会计信息化、内部控制规范等相关工作结合起来，在企业的经营活动、投资活动、融资活动过程中有效实施，这样才能使企业管理会计发挥出其应有的效用。

　　海尔集团管理创新研究院院长彭家钧：管理会计要算赢未来

　　连续五年蝉联全球大型家电*9品牌，是对海尔持续创造全球用户a1体验做出的完美注脚。

　　而在这一成绩的背后，是海尔集团在战略创新、组织变革与管理创新的持续探索。目前，传统会计正逐渐向能够规划未来创造价值的管理会计转变，互联网时代的管理会计要规划未来，事前算赢。

　　组织变革与管理创新

　　管理会计是个广义的概念。管理会计创新的前提是企业战略的创新、组织的变革、机制的创新以及管理的创新。

　　提到管理会计的创新，首先会看到海尔在战略创新、组织变革以及管理模式创新方面有很多质的变化。在这种大的组织创新环境下，管理会计创新才能做到更有效果和价值。

　　事实上，组织变革与管理创新在海尔集团一直有条不紊地进行着。

　　从2012年开始，海尔进入第五个战略阶段即网络化阶段，海尔的组织结构从传统的科层组织转变为网络化的平台组织结构。这种平台组织结构以自主经营体为单元，能快速应对市场变化、满足用户需求，为顾客创造价值。

　　为了适应互联网时代和支持网络化战略，海尔集团探索了“人单合一”的管理模式。

　　所谓人，就是具有创业创新精神的员工，所谓单，就是用户价值，每个人都要为用户创造价值，实现价值双赢。在这种战略和组织创新的基础上，管理会计的定位就从传统的会计变成参与到企业的战略创新与价值创造的过程。

　　海尔在网络化时代转型的目标可以用“三无”和“三化”概括。

　　所谓“三无”，就是企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。企业无边界是指企业内部和外部不再有边界，内外部的成员变成一个价值生态圈和利益共同体。管理无领导就是员工自主经营、自主创新，让每个员工成为创业者，自我实现价值。供应链无尺度就是要随时随地满足用户的个性化需求。“三无”也对应“三化”，即企业平台化、员工创客化、用户个性化。

　　在内外部环境发生变化时，就要把会计人员从传统财务工作中解放出来，去做更多创造价值的工作。海尔从2006年开始进行财务的织转型，当时转型的原则是“集中的更集中、分散的更分散”。所谓集中就是会计核算、交易处理与资金管理等要集中。分散主要是决策支持和管理会计要融入各业务单元。

　　基于这一原则，海尔集团将财务分成三大块，包括业务财务，主要负责管理会计;专业财务，主要负责财务管理，包括资金和投资管理等;共享财务中心，主要负责财务会计和交易处理，提高财务组织的效率。

　　为更好地提供增值服务和支持，海尔集团把财务组织和人力、战略、法务、信息化进行整合，形成支持单元，作为一个整体提供支持。所有业务只要找到一个团队，就能得到非常好的支持，这样就提高了管理会计的效率。

　　这是由于管理会计的绩效管理需要人力的机制创新，信息决策支持需要定制各种决策分析报告，这样有利于达到事半功倍之效。

　　管理会计创新

　　海尔管理会计创新的探索主要体现在以下几个方面。

　　首先是新的“三表”，即战略损益表、日清表和人单酬表，实现基于自主经营团队的战略承接、预算、绩效评价和激励的闭环。

　　其次是“三预”体系，即预算、预案和预酬，对传统的预算体系进行创新。海尔不是简单的自上而下分解预算数据，而是由团队主动“竞单”承诺有竞争力的市场目标、自主创新差异化的路径和机制达成目标，目标要有预案、团队和激励机制支持。

　　第三是“三赢”，即事前算赢、事中调赢、事后双赢。事前算赢主要是算赢有竞争力的目标以及达成目标的资源、团队和路径，保证目标的达成;事中调赢主要是通过滚动预测、动态优化、持续创新等应对市场变化，支持目标的实现;事后双赢主要是实现用户、员工、企业、合作方等利益相关者的价值共赢。

　　最后，在绩效评价方面，海尔集团提出二维点阵，不仅评价企业价值和市场绩效，还评估用户价值与战略绩效。

　　管理会计的创新离不开机制创新的支持。在机制创新方面，海尔集团所有的机制都是以激发人的活力为导向的，让员工分享价值。

　　海尔有非常强的市场机制，实现市场目标、市场效果和市场报酬的整合。同时自主经营体有自主用人权、自主分配权、自主决策权。

　　为提升管理会计的作用就必须提升管理会计的参与度，管理会计人员应主动参与战略创新、组织变革、机制创新、流程改进、价值创造等过程。这样，管理会计的价值将逐渐提升。

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