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CIMA中国大陆顾问委员会主席 叶军专访

来源： 高顿网校 2014-09-18
　　CIMA资深会员，CIMA中国大陆顾问委员会主席，瑞智石油建井服务公司首席财务官叶军先生，最近接受《新理财》杂志专访，其中谈到了当年学习CIMA的情形，想想当年也已经是工作十多年了。所以永远不要以工作时间很久为由拒绝读CIMA，其实每年都有很多工作十多年甚至二十多年的CFO来学习CIMA。
 
　　叶军：转型榜样
　　现任瑞智石油建井服务公司首席财务官叶军先生，创造性地为瑞智石油“画”出了一条“学习曲线”之后，这个独创的管理模式就为企业解决了长期的运营指标和经济效益难以一致的问题，当然，这个管理模式每年也能够为企业节省大量的成本。但熟悉叶军的人都知道，“学习曲线”仅是他近年来优秀财务工作表现的一个方面。
　　现年46岁的叶军并非财务科班出身，但凭借自身对财务专业的执着与努力，如今他已成为了行业中的佼佼者。作为“非科班出身而如何成为CFO”的典型代表，高情商、睿智、严谨、低调、善于学习等等优秀品质在他身上都一一可见。而这些，也都是叶军在自我实现过程中的成功要素。
 
　　十年磨砺
　　大学毕业后的10年，叶军的工作并非与财务相关。但经历了国家机关与投行工作的双重“打磨”后，叶军逐渐具备了影响未来CFO职业发展的基本要素：一是学会了怎样做人和做事，二是具备了强大的抗压能力。
　　1989年，自外交学院毕业后，叶军顺利地进入了国家机关，开始了他在政府部门的5年生涯。在现代人看起来相对清闲的公务员生活似乎有些“食之无味、弃之可惜”。但对刚刚踏入社会的“新人”来说，能够在国家机关的“打磨”几年，对各方面的成长都有相当大的助益。
　　一方面，叶军就学会了怎样做“人”。他刚到单位的时候，当时的处长对他说，年轻人来了以后，每天早晨要做的事情，就是给办公室的人打水、擦桌子和擦地，这对“新人”来说，是非常重要的事情。初入职场的叶军照此做了下来。如今他对此感触颇深。“现在回想起来，这是在教你一种怎样做人的习惯，即通过做很小的事情来培养一个人为他人服务、为集体服务的精神。”叶军说，“勿以善小而不为，这也是一种对情商的培养。”
　　另一方面，在国家机关的工作也教给了叶军做事的态度。当时的公文都是手写，其中有一个公文，叶军抄了5遍。“当时处长的要求是字迹不能潦草、不能有错，我在抄到第五遍的时候，感觉整个人都快崩溃了，我觉得这是在浪费时间。但是现在想起来，这件事教育我的是做任何事都要保持一种严谨的态度。”叶军说。
　　时光转到1994年，叶军开始了他在职业发展上的*9次转变，从国家机关跳到投行。在投行的5年，工作压力大，也相当辛苦，不过这种压力却也好提升了他的抗压能力。“当时，我基本每天都工作到半夜。但一个人能够高压下学会管理自己，对成长是很重要的。”叶军回忆说，他在投行不仅学会了用情商来管理自己的压力，也处理好了与其他人之间的关系，特别是与客户之间的关系。
　　后来加入了壳牌公司，叶军也把他在国家机关和投行学到的这些经验用到了实际工作当中，促进了他CFO事业的发展。目前，叶军把自己的CFO职责范围分成了两个方面。一方面是资本运作及公司治理。另一方面是处理好与CEO、股东及外部审计师之间的关系，行使好保驾护航的作用。“面对这些工作和挑战，CFO就要具备高情商。”叶军说，“所以对我来说，前10年的积累是非常重要的。”
 
　　经历转型
　　在转型过程中，叶军的*5特点，就是善于学习，而且他的这种学习具有很强的针对性。自投行出来之后，叶军先是去澳洲读了一年半的金融硕士。此时他读书的目的，一是认识到自己在工作上还需“充电”，二是为了以后能在投资分析领域获得更好的发展。
　　2001年，叶军回国，加入了壳牌中国，负责其下游业务投资分析和资金管理工作。此时叶军迎来了事业转型过程中的*5挑战。一方面，他之前的工作习惯是给客户提供咨询和建议，并不提供解决方案。但是在加入壳牌之后，尽管他的分析报告做得很到位，但通常没有提出下一步如何做的方案。要知道，在企业中，财务人员做好分析工作仅是*9步，而且是很小的一步。对财务人员来说，更重要的是，他们要在完成分析之后提出具体的行动方案。“所以这就是在工作思维和工作方式上的巨大转变。”
　　另一方面，投行与实体企业在看问题的方法、思维方法与做事方法上均有着不同。这对于半路出身，且加入壳牌这种大牌跨国公司的叶军而言，*5挑战莫过于怎样尽快地理解公司的文化、理念、流程，以及做事的方法。用叶军的话说，“当时头两个月根本就是无从下手、满头雾水。”
　　不过面对挑战，叶军发挥了他*5的优势，即善于学习的特点。“好在当时壳牌内部实行师傅带徒弟的管理方式，我的师傅不仅人好，而且懂得又多，所以我在他身上学到了很多东西。过了差不多半年的时间，我就适应了新公司的文化，而且在工作思维和工作方式上也有了很大的转变。”
　　就在壳牌中国的发展愈来愈顺之际，叶军也迎来了他在财务上的真正转折点。2005年，他被调往壳牌香港负责整体财务合规工作。而此时他也有从负责投资分析的工作转到做公司的内部控制的想法，并且也立志要成为一名CFO。“所以我就抓住了去壳牌香港这个机会，真正的转到了财务工作上。”
　　在壳牌香港的一年，叶军不仅负责企业的内部控制，也负责协调壳牌整个亚太区的财务合规工作，这使他能经常与亚太地区的公司和财务高管接触，进一步地拓宽了国际视野。更重要的是，为了应对香港工作的挑战，叶军也再一次开启他“有针对性的学习模式”，即学习专业的财务知识。“当时我去读了CIMA，每天看书都看到两三点，那时很辛苦，但对我提升专业知识的帮助很大。”
　　经过在壳牌香港的财务实践以及CIMA专业知识的学习，叶军的职业发展也越来越顺。2006年，他被调回壳牌中国，负责天然气及发电板块业务。2008年，他顺利取得了CIMA财务证书并担任公司收购及合并部门财务经理。2010年，叶军升任壳牌中国公司上游板块业务的财务总经理。
 
　　深入业务
　　当然，除了善于学习之外，非科班出身的背景还要求个体快速寻找融入财务的方法，叶军的方法就是：深入业务。在壳牌中国，叶军一直都对业务充满好奇心。
　　在刚进入壳牌中国时，叶军就经常到下游工厂去考察。有一次，他到下游的一家润滑油厂去参观。当时中国公司主要是从国外进口基础油，然后拿到工厂去调配，所谓的调配就是在基础油里添加一些添加剂，最后生成产品再投放到市场上销售，这种操作方式在内行人看起来很简单。“不过，因为我当时刚来到壳牌中国，对这个行业也不了解，所以我就不停地问现场的工人，你这个调配是怎么调配的？加入了什么物料？而且我还做了一个物料和金额的平衡表，分析有多少物料进、有多少物料出，以及成本、利润是多少等等。”叶军说，“因为当时对业务不了解，但这样做了之后，就了解制作润滑油的业务流程。”
　　与此同时，叶军还清晰记得2008年他刚转到壳牌上游板块时，一次到陕西中石油长庆油田长北区块考察的经历。当时壳牌中国在长北区块主要负责打井和钻探，叶军去考察钻井平台。那个钻井平台有几十米高，叶军就爬上爬下仔细参观，不断询问设备及生产操作情况。之后，他还参观了仓库，考察了不同的部件，包括钻头、套管、油管等等。“之前我只是在账本上看到过这些部件，并没有实质性的概念。但是参观完仓库之后，我对这些部件就有了更感性的认识，一方面对业务也有了清晰的了解，同时再与业务讨论问题时，我们之间的距离就会被拉近。”
　　事实上，在叶军看来，这种深入业务不仅能使财务人员更加快速的了解业务，同时也是作为CFO价值的具体体现。“在壳牌，我们有一个很重要的理念，即企业好比汪洋中行驶的一艘船，CEO是驾驶员，CFO则是副驾驶员。这首先明确的是定位问题，即CFO要坐在前舱，与驾驶员共同驾驶轮船。其次是作为副驾驶员，CFO的作用是护驾，要为驾驶员提供及时和准确的信息。第三是保航，要确保CEO不违规或是不偏离我们预定的目标。”叶军说，“所以深入业务体现CFO价值的一个表现方式。”
　　而且这种深入业务，对叶军的自我实现也有着深刻的影响。一方面，他并非科班出身，这种深入业务能够加深他对业务与财务的了解。同时叶军本人也喜欢学习新的东西，这样与业务部门的多沟通，能使他更深刻地理解业务部门的做法和想法，并为业务部门提供更好地建议。“所以CFO肯定是要深入地了解企业的业务的，不然很难为企业提供创造价值的方法。”叶军如是说。
 
　　成为CFO
　　随着对财务把控的日臻成熟以及对业务的深入了解，叶军开始在CFO领域渐露锋芒。2011年，瑞智石油建井服务公司成立，这是一家中石油与壳牌合资成立的油企服务公司（各占50%）。凭借着对油企业务与财务的熟谙和专业，叶军被壳牌直接任命为首席财务官。此时，他开始在CFO职位上大显身手。
　　一方面，叶军早在合资公司的筹备阶段就已加入。一直以来，他都不断地参与和梳理着瑞智石油的各项工作。从公司搭架子到制定战略发展规划，从布局母子公司设立到参与税收筹划、资金筹划等具体业务，他都积极参与其中，贡献了财务方面的建议和智慧，保证了瑞智石油能够稳步持续地发展。目前，瑞智石油的主要业务集中在非常规能源建井服务业务，并分别在中国、澳大利亚、荷兰、美国和加拿大建立了子公司，发展良好。
　　不过，尽管目前非常规能源行业被炒得火热，但在开发上遇到了很多困难：一是开发成本较高，二是气价较低，三是投资者逐步降温，四是市场显现萎缩。这些困难也导致瑞智石油在业务发展上面临着很大的挑战。事实上，在行业发展并不顺利的情况下，“弯道超车”实属不易。作为CFO，叶军开始寻找逆水行舟的方法。
　　首先，叶军带领他的团队调整公司之前已制定好的投资策略。“因为瑞智石油相对较小，所以‘转舵’比较容易。但这种‘转舵’一定及时和稳健。那如何做好及时和稳健？就要委以财务部门重任。”
　　其次，叶军目前仍在深入地了解业务。他称，瑞智石油在澳大利亚的4台钻机已经开始运营，因此他会定期去考察其运行情况，以及在当地遇到的问题和挑战。“一方面，我会与当地的客户进行更多地沟通和交流，掌握*9手资料，同时我也会努力地维护好与客户之间的关系。”
　　与此同时，在瑞智石油内部，叶军也在积极推动着财务精细化管理。“所谓的精细化管理就是要改变我们之前的粗放型管理方式，即对各项管理更加细化和注重成本控制，使员工形成一种精细管理理念和做事方法。”叶军表示，精细化管理将促进公司的管理转型和升级，这是他2014年的工作重点。
　　当然，在叶军看来，在瑞智石油做CFO有着4个方面的价值体现：一是代表壳牌股东，能够做好合资公司的治理和监督工作；二是在合资公司的战略制定和战略调整上要发挥作用；三是可以管理好这家国际性跨国公司的合规和内控工作；四是作为合资公司CFO，可以发挥“桥梁”的作用，融合好壳牌的文化和中石油的文化。
　　“在瑞智石油做CFO，也正是我成为CFO的自我实现过程和具体的价值体现过程。”叶军最后说。
 　
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