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CIMA考试辅导：企业中的战略管理会计

来源： 高顿网校 2014-01-03
　　现代企业面临的竞争日益激烈，经济环境日趋复杂。企业只有关注外部市场，关注竞争对手，知己知彼，努力获取并保持竞争优势，才能谋求生存和发展的机会，由此改变过去公司财务管理人员集中精力于组织的内部，而忽视组织外部环境的做法，要求管理会计具有战略思维，从组织的战略制定、战略实施到战略评价的整个过程都要注意内外环境的影响，平衡长期目标与年度目标、长期收益与短期收益，以实现企业的任务。
　　一、战略管理会计的定义及特点
　　战略管理会计是管理会计与企业战略的结合，是运用灵活多样的方法，搜集、加工、整理与企业战略管理相关的各种信息，并据此来协助管理当局确定战略目标，进行战略规划，评价战略管理业绩的一个管理会计分支。战略管理会计的特点主要表现在以下几个方面:
　　1.外向性。战略管理会计跳出了传统管理会计仅注重内部生存空间的狭窄视野，密切关注整个市场和竞争对手的动向。它提供了超越本会计主体范围的更广泛、更有用的信息，特别强调各类相对指标的计算和分析，如相对价格、相对成本、相对现金流量及相对市场份额等。
　　2.长期性。传统管理会计注重企业短期获利能力，而战略管理会计将战略思想贯穿于管理会计，注重企业持久竞争优势的取得和维持，甚至不惜牺牲短期利益。
　　3.整体性。企业管理可以从不同角度分解成不同的子系统，各子系统从总体上来说目标是一致的，但有时也会产生矛盾。从战略的角度来看，必须把企业管理作为一个整体进行分析，只有整体的目标才是系统的*6目标，只有整体a1才是*3的管理对策。战略管理会计必须根据上述要求，从整体上去分析和评价企业的战略管理活动。
　　4.应变性。任何策略都不是静止不变的，战略管理会计系统中的各个策略必须根据企业外部和内部条件的变化及时进行相应的调整，不断地进行分析、比较和选择，在动态中寻找a1的平衡点。战略管理会计对传统管理会计的观念和方法带来了极大的冲击。管理视角的核心在于关注企业经营业绩的核心驱动力，能够使企业的经营重点向前看，充分利用外部机遇，并通过采用先进的信息系统及早作决策、采取行动，从而防范潜在的威胁。此外，战略管理会计更加重视人的因素，注重维持和培育支持企业战略的文化，也体现了战略管理的非财务收益。即有助于提高企业对外部威胁的认识，增强对竞争者战略的了解，提高雇员的生产效率，减少变革阻力，促进沟通。
　　二、战略管理会计的全面预算与传统预算的区别
　　所谓全面预算是以货币等形式展示未来某一特定期间内企业全部经营活动的各项指标及其资源配置的定量说明，即在预测和决策的基础上，按照规定的目标和内容对企业未来的销售、生产、成本、现金流入流出等有关方面以计划形式进行具体的、系统的反映，以便有效地组织与协调企业的全部生产经营活动，完成企业的既定目标。预算是传统管理会计的一个重要领域。但在市场竞争加剧的今天，一个合格的预算体系一定要具有战略性意义，才能够经得起市场、竞争和成本条件的考验。对一个集团企业来说，预算管理在整个决策体系中占据着核心地位。战略管理会计的全面预算与传统预算具有以下区别:
　　1.在预算编制形式上，与传统管理会计相比，战略管理会计注重竞争对手、顾客和其他战略因素。传统的编制形式，习惯上将同一账户的历史数据作为编制预算数据的关键依据，预算结果与企业战略似乎没有明显的联系。而战略管理会计则改进了传统的记录、计划和报告模式。
　　2.根据战略需求要求进行资源的预先分配。全面预算实质上是事先对企业现存和未来可获得资源的合理配置。将战略思维引入预算机制，在预算编制过程中，要求联系战略需求进行资源的预先分配。这种联系的紧密程度，将决定预算是促进还是阻碍战略实施过程。资金过少，会削弱相关部门的战略任务的执行能力;资金过多，又会造成企业资源的浪费并降低财务业绩。要避免这两种情况，则要求战略实施者深入参与预算过程。同时，随着外部环境的变化。企业战略也会相应作出调整，战略的变动总是需要预算资源的重新分配，这就产生了动态预算的要求。
　　3.要有信息系统对预算的支持。传统的全面预算没有信息系统的支持，预算数据的收集、整理、汇总、上报及预算的追加、调整、控制只通过手工或借助简单的电子表格来实现。直接的后果就是预算需要付出大量的人力，并且数据的真实、严格性受到很大的局限。在战略管理会计环境下，随着信息技术的发展，一些优秀的财务软件已能够很好地满足预算编制、控制的要求。灵活的报表设置能够满足预算管理报告的要求，报表数据溯源的功能方便预算的分析与控制。
　　4.更加强企业基础管理，提高预算精度。全面预算是企业实现经营目标的重要手段，但是全面预算的编制、执行、分析、考核却是一个复杂的动态管理过程。预算管理不是孤立的管理系统，必须是建立在公司现有的基础管理和核算系统之上的龙头。为了使预算管理得到顺利推行，预算管理所需的各项计划、标准、业务流程和实践信息反馈等必须满足预算管理的要求，才能推动和发展全面预算管理的龙头作用。因此，战略管理会计的全面预算更加强了公司的各种基础管理，使预算指标的制定更加科学合理，更好地体现公司的经营要求，也防止了目标置换的倾向。
　　5.对预算管理人员、业务人员有更高的要求，并不断促进财务管理和专业管理的有机结合。战略管理会计预算管理具有全面覆盖的特点，全面反映了公司生产经营的各个方面，一方面作为预算管理人员，必须了解生产经营的各个方面，才能起到预算审核和管理的作用;另一方面，各业务部门为了安排好各项内容的费用预算，需对各项工作进行详细计划，对工作过程中将会发生的各项费用支出进行测算，相应对费用支出的水平和费率进行分析判断或制定一系列内容控制的标准和方法，所有这一切都需要业务人员逐渐具有财务管理知识，因此预算管理人员和专业管理人员只有通过不断的学习互为促进与结合，才能从根本上改变管事与管钱两者分离的现象，提高预算的管理水平。
　　三、战略管理会计的企业集团全面预算的编制
　　集团公司因组织结构的多层次及复杂性，决定集团公司的预算须有一个系统的模式作为指引，从而使其高效地进行 预算编制，并保证编制的预算满足每一管理层次需要，同时又满足集团公司总体经营目标的要求。
　　1.战略管理会计集团公司预算的组织架构的建立。为保证预算编制工作的进行建立强有力的预算组织架构是必不可少的。在集体公司的条件下，预算的组织架构的设立的方式一般是设置全面预算管理委员会，集团公司全面预算管理委员会设置分为两个层次:*9层是集团公司总部，由总经理或总会计师直接领导，成员有集团公司发展规划部、资产经营部、财务部、审计部、综合管理部等部门。第二层是总部所属的二级实体，由各所属实体的 主要领导直接领导，各实体经营管理部为预算编制的组织机构，各职能部门为分子项预算编制单位。预算的目标及审定，由所属实体主要领导、经营管理部、财务部及各职能部门共同确定。
　　2.全面预算的编制。集团公司全面预算的模式与单纯进行费用预算编制有很大的区别。全面预算是所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明和管理工具。全面预算涉及公司所有主要经营和财务活动。战略目标往往由集团公司管理高层确定，是制定预算的基本的前提条件。根据集团公司的战略目标所确定经营方针、预算依据、重大举措等构成预算纲要。预算纲要是制定预算的直接依据。具体步骤有：
　　（1）预算编制时，首先须拟订“预算编订进度表”，此进度表一方面用作时间进度的跟踪控制，另一方面明确编制单位及编制表格。
　　（2）“预算编订进度表”须呈报公司主管财务经理审核，并经公司有关会议通过后予以公布。
　　（3）编制预算前，应拟订“预算编制共同基准”作为各单位编制预算的遵循依据。
　　（4）经营计划说明书、销售计划说明书与生产计划说明书是预算编制中最重要的文字说明资料，负责编制的部门主管应亲自起草，并经主管财务经理核阅后公布，才能延伸后续的预算编制。
　　（5）预算编制时间应从7月份开始，以便能有充裕的时间编订，不可草率行事。
　　（6）确定预算编制的组织单位为公司发展规划部，以便预算执行过程中平衡协调。
　　（7）如遇重大经济变动或季节性影响，需修订预算，必须依程序办理。
　　3.预算管理配套制度。健全管理制度，确保全面预算有效实施。全面预算是企业经营目标得以实现的重要环节，推行预算管理对企业来说是一项行之有效的财务管理手段。
　　（1）预算审计制度。将预算管理和内部审计相结合，成为企业内部控制体系的主要组成部分。为客观、真实地反映基期年度的企业资产状况及盈利情况，确保下一年度预算编制依据的可靠性，可以通过委托公司内部审计部门对基期资产状况、盈利情况进行审计，并在第二年对上一年预算执行结果进行审查，分析差异原因，促使企业提高经营效果。
　　（2）预算评审制度。审核分、子公司预算，必须有严格的评审制度与一整套可操作的标准。
　　（3）健全项目预算内部审计制度。建立独立的内审机构，建立两级审计网络。总审计师有权参与公司上层工作，及时了解公司的发展方向和经营预算决策，便于审计监控。两级审计队伍职责清楚，规范开展内审工作。同时，完善财务结算制度，建立财务结算中心。为了更好地控制预算费用，公司预算委员会可下设预算管理处（常设在财务金融部），全面负责监控预算执行情况。采取计算机内部联网，随时掌握各子公司、分公司的资金流转和预算执行情况，对项目投资、管理费用等预算费用均进入计算机设定。通过建立财务结算中心，加强了对子、分公司的财务预算监控，使资金运行更安全，有效地避免了财务管理的漏洞。
　　（4）健全分配和激励机制。为体现员工与企业共同发展的宗旨，可建立严格的预算考核奖惩制度。全面预算指标与经济责任制考核相结合，以激发员工的积极性，稳定员工队伍，保证企业长远的利益。
　　（5）建立例外报告审批程序制度。对预算中未规定的事项和超过预算限额的事项，以及执行预算差异较大的事项，及时向全面预算管理委员会上报，以便及时调整或修订。
　　
　　　　
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