有效绩效管理的三种运营指标

来源: 高顿网校 2014-01-14
  绩效管理的目的是充分利用有限资源。回报的价值有很多种,所有者的回报、员工满意度、外部的债务人或各大银行相关人的满意度、上下游企业级合作伙伴的满意度、社会责任等等。一般来说,有关投资者回报的运营目标可分为三类。
  *9类是增长型的目标,也是所有的运营目标的起点和其他目标的关键。增长型目标的关键是可持续性、可追踪性,它决定资源、时间、人力往哪个方向投入。
  第二类是效率型的目标,也就是怎样用同等的资源去创造*5的财富,用同等的财富去创造资源,在生产型企业和零售业应用很多,比如评效、资金周转、现金流等等。它需要通过制定一连串的KPI来追踪和观察,是和生意指标关联性最强的指标。
  第三类是利润型的目标。它把所有的费用控制以及效率等各种各样因素串在一起。对于上市公司来说可能市盈率的形式出现,也可能是公司自行测算的投资回报率。
  有了这三大指标还必须通过管理*5程度地去衡量执行状况。
  增长型的指标,以销售收入为例,要把运营目标细化为可以追踪的绩效管理,或者KPI管理的过程。总计而言就是两点,*9找到真正的增长点在哪里,第二知道在这个增长点的增长是否有效。比如在寻找增长点方面,同样的一家单店,要提高每平米的销售收入,就要通过配货、宣传、品牌活动等等,也就意味着要把销售收入归因到单店需要的行为甚至每个店员身上。扩张业务时指标需要再细化,明确指标到底指的是什么,是开店指标、明年装修店的指标,还是明年走电商途径的指标、走那条电商途径的指标等等,反馈新增长点到底怎么来的,寻找最有价值的路径。
  效率型的指标则是把双刃剑,也有很多挑战,比如估算存货和财务控制。
  售謦率如果达到100%不是好事,这说明有人有购买需求,却因为供应商没有库存买不到了,浪费了潜在的销售机会。如果只有50%,就是过了几个星期就只能拉到商场顶楼打折促销了,这样更不好。一个总是在商场顶楼卖的牌子,顾客不会再买它的正价商品。
  另一点是财务的控制,现金量到底该有多少才好?要看每家企业的状态。如果一家利润率非常高的企业,但是找不到成长点,股东就可能在极高利润的时候撤资,因为看不到预期的盈利。这个时候就应该用利润引来更多的投资,开发将来的增长点。如果企业短期内有销售收入和市值,但是现在不赚钱,就该用资金去鼓励,短期内增强你的企业。
  利润型的指标,必须追踪它的来源。
  比如,这个月的净利率目标本来是30%,但是为什么只达到29%。是因为要追这个月的单打了折扣?前几期的后滞?大量清理库存?产生额外费用?还是人力成本的增加?这些原因需要明确。
  另外,KPI的制定要尽量完善。就像评价一个人健康与否,不可能只有身高、体重,还有血压、血糖。无论任何指标都没法替代我们专业人员的感觉,这就是最有价值的地方。用KPI去看待问题,会慢慢培养自己作为职业经理人的素质和专业敏感度。
  
    
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