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通过有效的业绩管理创造企业价值

来源： 高顿网校 2014-01-14
　　每一个企业都有一个属于自己的非常独特的愿景和战略目标，通过合理的投资去取得*5的价值、*3的回报。这个价值、回报可以说是投资者的回报，可以说是员工满意度，可以说是债务人、银行的满意度，或上下游企业、合作伙伴的满意度等等。
　　比如，在NIKE大中华区副总裁、首席财务官董玮看来，针对投资者回报来说，需要首先明确运营目标，短期或者中期的目标。“各大企事业单位都有3年规划、5年规划，看看目前市场是怎么样的，消费者、顾客的回馈是什么样的，而这一切都应该围绕业已制定的短期和中期的运营目标。”
　　一、制定合理的运营目标
　　运营目标可以归为3类。
　　1.增长型的运营目标。
　　增长型目标也是所有的运营目标的一个起点。“一个没有增长、没有销售收入的企业是无法存活的，一个增长型的目标是一切目标的关键，而增长型目标的重点是可持续性、可追踪性。”董玮举例说，一个企业长期的愿景是成为中国市场13亿人口*5的大米供应商，那短期来说3—5年要实现销售收入翻一番，有了这个目标之后，再看企业价值会是什么，资源、时间、人力应该往哪个方向投入。
　　2.效率型的运营目标，如何用同等的资源去创造*5的财富。在生产型企业和零售业都可以看到很多，效率型指标也就是财务指标和生产指标关联性很强的一些指标。
　　3.利润型的运营目标。“利润型指标就是把所有的费用控制以及效率等各种各样的因素串在一起，最后可以得出投资回报率。”董玮表示。
　　二、关注执行状况
　　有了目标，就要关注执行的状况。
　　对于增长型的指标来说，由于目标很明确，即3-5年将达到什么销售收入，所以达成目标的方法也比较容易衡量。“拿零售来说，如果是一家店，要提高每平方米的销售收入，通过配货、宣传，以及品牌活动等等，并且尽量让每个店员在销售上都做得很好。”董玮说，这个目标很好设立。
　　此外，增加销售收入需要扩展业务，也就是多开店。找到新的增长点并反馈这些增长点，随时调整方案。而有效的销售收入的增长，需要将其控制在可以预测的范畴之内。
　　“效率型的指标一般是把双刃剑。”董玮举例说，如果有一款产品的售謦率是100%，这就意味着如果还有人想要，但是我却没存货了，作为一个生意人应该知道这浪费了潜在的销售机会。
　　“为了保证公司有更好地发展，需要一定规模的、各种各样产品的存货。但是，这个度要好好把握。某些产品刚生产出来的时候价格高昂，过了几个星期就变成打折货，然后拉到商场顶楼的大卖场。”董玮说，预估存货量是一门学问，售謦率也不是越高越好，需要有个平衡点。
　　“我们经常和负责产品开发和产品创造部门研究，可是谁知道明年流行什么颜色？除了*7科技之外，你的品牌和当下社会上发生的，能引起消费者兴趣的事情达到契合，才能达成销售机会。存货太多不行，太少也不行。”董玮说，对于消费者来说，一个你总是可以走到商场顶楼大卖场买的牌子，你以后不会走下来买它的正价产品的。
　　此外，公司的财务控制也非常重要。现金应该控制在多少才合适，需要看每家企业的生产经营状态。“如果利润率非常高的企业，但是找不到成长点，这个时候作为股东，可能在极高利润的时候撤资，因为看不到公司的前景，股东的回报是针对所有市场、所有投资者对公司将来盈利的预测，不是近期的。”董玮认为，这个时候就应该趁着利润高，引来更多的投资，通过这些投资去扩展更多的利润增长点。
　　对于利润型的目标，怎么去做业绩管理也很重要。“不要跟老板说这个季度本来应该净利润30%，但是现在只有29%，因为清掉了很多的库存，产生了额外的费用，或者给很多员工加了工资，这些都不是理由，而是应该提前考虑到这些因素。”董玮说。
　　最后，很重要的一方面是公司的绩效管理制度的制定应该尽量完善。在不断完善公司制度的同时，要不断完善财务人员自身的素质。
　　
　　　　
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