CIMA考试辅导：压力之下 重视战略

　　在经济困难时期，迫于资金压力企业往往把生存下去设为*9目标，把战略搁置一边。而CIMA的一份名为《重压之下，重视战略》的报告中为全球企业界敲响了警钟：要想在本轮衰退中存活下来，关键还是要以长期战略为纲进行经营决策。 企业一旦放弃战略思考，不仅在经济转好时将无法把握机会，也不利于他们目前的求生行动。尤其是当企业求诸各类短期行为，比如伤筋动骨的削减成本，无疑都会损害长期竞争力。  长期战略的重要性 管理人员面临的一个主要问题是，他们的组织将永远受短期外部力量所左右。例如近年来公司财务部门不得不应付新的会计标准，特别是国际财务报告准则(IFRS)；企业管理规则的改变，技术革新导致的工作方式的改变；迅速变化的市场以及全球范围内不断出现的新的竞争者等等都在挑战着管理者的智慧。 除非有一个明确并且能够得到正确传达的长期战略，否则不可能判断任何附属的战略是否有意义。“所有为应对衰退环境而做出的有关决定是否将损害组织的长期生存则更加难以判断。特别是在经济严重衰退期间，做出这种判断更不容易。”

　　Balfour Beatty公司的主席、前任首席执行官马歇尔说。 机构内增长和收购带给公司的价值可能会改变；你期望可能达到的目标也很可能会改变。周期性转折点甚至可以迫使董事会重新审视整个战略，这会使实施战略更加困难。但你仍需要知道方向究竟在哪里，以及会得到怎样的结局——如果你的决定还将是有效的话。 不过，应付于不断变化的客户需求、应收款的压力以及陷入困境的供应商往往会将企业管理者们的注意力从更广泛的战略因素中偏离，而其实战略将是影响一个组织长期生存的核心要素。 保持对总体经济状况的及时了解、了解你所在的部门、竞争对手、客户、供应商、企业内部状况和士气以及股东的观点等等都可以帮助管理者在不确定的环境下做出稳健的决定。通过持续专注的战略定位，利用合理有效的办法来确定和研究行业趋势、董事会和财务团队能够帮助CFO避免做出草率决定。

　　首先，董事会仍然应该腾出时间来评估战略定位，特别是在未来趋势的判断上。实际上，有多种方式可以处理这个任务。但最基本的是讨论各个职能部门的关键绩效指标( KPI )，它涉及到市场份额、客户查询等。更多的信息来自外部的市场研究、经济顾问委员会和行业协会等，他们的观点同样也是非常有价值的。 另外，一些技术分析工具和方法也能帮助你强化战略定位，如环境分析(看社会、技术、环境、道德、政治和法律问题——STEEPLE分析)，情景规划(如果经历的是一个漫长的经济衰退期，那么撇开时间去考虑该组织要应对的潜在事件是特别有用的)，或简单的SWOT分析。 所有这些工具都能帮助董事会考虑短期和长期的战略定位，帮助他们了解当前形势以及董事会该如何发挥作用。随着时间的推移，通过这些跟踪和变化，董事会应更加有信心做出有理有据的决定，无论这些决定关乎短期压力还是长期趋势。  在实践中定位 一旦董事会认可了战略定位的评估，就必须确保董事会成员应各司其职，无论其监控的是内部关键绩效指标还是对未来24个月经济前景的预判。这种模式提供了明确的责任制和领导人，确保重要战略既不会被董事会所忽视，也不会在组织内不受监控。 做一份正式文件，列出正在监测的信息清单。例如，某件事情的信息上次更新的时间是什么时候，谁负责什么，董事会对此事做出的结论是什么。这些都将有助于确保管理层能够从更宽泛的视角看待对企业的，而不至于总是纠缠与眼前的所谓紧急事件。 这也意味着战略定位产生的过程是遵循一个简洁有序的过程的。决策者是否对影响决定的所有因素都有清醒的认识是至关重要的。不断评估战略的实际好处是管理层可以令他们的计划更具连续性。危机管理和突发事件解决专家Doug Ross认为，核心的问题是你是不是睁着眼睛的？组织的领导者是否习惯于环顾四周注视可能发生的事情，他能从看到的现象中学到什么。“比如市场份额下降，有竞争力的新产品面世，现金流处于临界状态之下或者出台了新的法规，组织该如何应对这些变化？”

　　在衰退时期监测你的战略定位非常重要，因为外部因素更有可能对组织的命运构成威胁并更难预测。但是，除非组织是作为一个整体来创造战略选择的——无论是对一般发展问题还是应对变化的环境提出可能的回应，否则决策者的一系列决策可能会人为地受限制，或在一些重要决定上做出过慢的反应。  创造可选方案 在经济衰退期，有更多的战略选择和更明确的程序来评估和执行这些选择是非常重要的。做出新产品开发的决定、基础设施投资或开辟了新的市场都绝非易事。但是，当外部因素迫使董事会和管理层做出快速决定时，各种经过深思熟虑的选择已经成了企业的竞争优势。 战略选择应该对组织的未来影响显著。由于资源有限，组织必须把重点聚焦在那些将从根本上改变其结构或活动的决定上。遗憾的是，某些重大变化往往成为艰难时事下的牺牲品。 理想的情况下，董事会应该在就某一问题做出决策之前有一系列可供选择的方案。例如各种职能外包，投资新技术，设立了新的办事处，推出新产品和收购或企业等。当战略定位发生变化，这些办法也应随之改变，以反映*7的情况。 在经济衰退中，董事会需要就这些选择做更多的讨论。通常情况下，这些措施可能包括裁员，关闭办事处，缩小产能或变卖资产。虽然发展中的长期战略选择创造了提升竞争优势的机会，这些“低迷战略”大都是董事会在敏感的时间和情绪下所做出的非常迅速的决定。 衰退同样会带来潜在的增长机会。
　　一位零售企业的财务总监解释说：“'虽然交易肯定会变得艰难，但2009年我们还在寻找潜在的收购，时机是关键。你需要比其他买主更早的下手，我们还必须能够运用战术来加速消灭竞争对手，这是一个关键的生存策略。 每项选择都应该做可行性测试，分析它可能需要的成本、可能获得的收益、对股东的影响、长期效益、灵活性以及它需要什么支持才能实现。理想的情况是，展示给决策者的战略选择会应该是可以自圆其说的，并且能够让决策者做出是否选择它以及是否需要执行它的决定。  采取行动 战略决策陷入失败的执行是让人无法接受的。在经济衰退时，尤其是灾难性的。这就是为什么制定战略的程序对于评估战略定位和战略选择是如此重要。如果经济环境是可以被掌控的，并且桌面上的战略选择是经过严禁分析的结果，那么直接做决定好了。 但是，即使是一项经过全方位考虑、目标清晰的战略选择，如果没有得到很好的执行，也很可能会以失败告终。这就是为什么选择应包括目标、里程碑和时限以及力保成功的较长期措施。每个参与执行该战略的人都应了解他们的角色和目标，以及为什么和在什么时间范围内完成。 战略得以实施的基础是有效的项目管理(PM)。这些技术能够帮助管理层和工作人员确保项目的按时交付。 首先，每个人对理想的结果都应该非常清楚。让执行战略的人明白他们在做什么，他们为什么以及如何为组织做出贡献。

　　其次，战略的路线应该是清晰明了的。短期目标比一个重大的“战略愿景”更容易理解，如果分解成一系列里程碑来分步执行，这样更能确保实现最后的结果，也能使该组织协调一致。 第三，这些指标也应界定时间。打个比方，关闭工厂是一个重大的决定，可以降低成本。可一旦这种情况发生，任何拖延执行都可能消耗很大的现金，它不可能达到原来的目标。 第四，每一个里程碑和整个项目本身必须符合预先确定的标准、质量并满足预算中规定的计划，这些都应该是明确的。

　　最后，也许是最重要的，针对每一个里程碑以及作为整体的战略规划，都需要有强有力的领导力和责任感。应该任命合适的经理或总监负责执行。

　　战略成本削减

　　我们已经看到战略规划在任何经济形势下都必不可少，强大的战略框架、计划和执行将是最适合抵御外部环境变化的强有力武器。但在衰退期也确实有大多数组织不得不采取相应的“纠偏”措施。 典型的例子是，这些“纠偏”措施将围绕降低成本和提高现金储备进行，比如减少雇员薪金，重新谈判合同、出售资产、关闭工厂，甚至是整个业务重组。管理者若做出仓促的判断，这些决定都可以成为致命的错误。 根据德勤的一项调查研究，大多数公司的成本削减项目都无法满足董事会设定的缩减目标。事实上，一半以上的成本削减方案的结果不过多省了不到10 %的费用。在现有的战略背景下采用降低成本的做法不仅能产生合理的节约，而且还有助于推动战略目标的实现。通常认为，削减成本和客户满意度的战略目标是相互排斥的，但是如果存在一个供应链策略，那么区分哪种方法不会直接提升客户关系，然后再寻找削减或调整这些活动的措施就是有意义的。“公司可以通过降低成本、重组业务，使之适应新的市场状态，”德勤合伙人Simon Brew说。“大多数单纯缩减成本的效力往往有限，但在现有的战略计划中寻找新的效益却能够提供数额更大、更具可持续性的节省。关键是你想要什么。这一结果应符合战略目标定位。” 。即使降低成本的方案被认为关乎企业生存，只是简单寻找降低成本的百分比很可能会导致企业竞争力的减弱。在战略位置的高度，了解竞争对手的成本结构，以及它们如何分配资源，同时关注市场的变化，然后找出削减成本的重点。董事会应该就可以节省成本的问题进行讨论，用什么资源、如何调整以及操作上的注意事项等因素都要充分考虑。 在成本削减战略上执行更加重要。Brew指出，例如董事会往往批准一项成本削减计划，但没有考虑到中层管理人员。许多经理人的管理经验只在经济上行期起作用，他们并未有过削减成本的经验。这将在董事会的目标和实际能够达到的效果之间产生巨大的鸿沟。 此外，风险评估是同样重要的。例如未能分析由裁员带来的相关法律风险，将可能给公司会带来大量的额外费用。 萎缩的经济，恶劣的贸易条件，混乱的市场和充满不确定性的供应链都将对组织的生存构成威胁。采取系统的方法来管理这些因素，对长期战略保持足够的清醒和关注是拯救企业衰退的惟一途径。