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CIMA管理阶段文凭：预算管理不仅是一组数字和表格

来源： 高顿网校 2014-03-12
　　如今，充满了竞争的市场更是瞬息万变，似乎谁都无法预料明天会发生什么。
　　如果说，ERP曾带来了一场企业管理方式的革命。那么，建立在财务预算管理之上的企业发展战略、运行状况、动态监控和分析追踪为一体的全面预算管理体系，集先进的信息技术与管理思想於一身，已然成了现代企业在市场经济时代，生存、发展的成熟标志。
　　由此，成熟的企业决策者，必然懂得用精确的数字力量来管理企业。
　　预算管理的尴尬
　　“企业全面预算管理是市场经济时代中国企业必然的选择。”这是在不久前，参加“房地产企业绩效管理沙龙”的CFO们取得的一致认识。
　　“市场规则越来越成熟，政府的管理越来越成熟，企业也越来越成熟，成熟的市场经济环境下，企业也越来越需要通过精细化的管理，来增强企业自身的竞争力。”北京诺亚舟财务咨询有限公司总经理韩向东先生认为，现代企业实现和建立差异化竞争，一定要具有“凡事预则立，不预则废。”的战略思维。
　　“计划总是不如变化快，财务预算做的再好，却抵不过老总一拍脑袋。”东方大学城副总经理朴美淑女士的一句戏说，顿时引来与会CFO们对于“预算等于不预算”的烦恼：
　　“预算工作，公司上下总是重视不够，似乎只有财务部门忙的一塌糊涂。”
　　“预算编制，方法五花八门，合理性根本无从保证。”
　　“预算指标分配，各部门总是争论不休。”
　　“预算执行总是超标，经营层面始终在变，反复调整也无济于事。”
　　“发现月度预算分析和指标不符，找遍公司上上下下，却总也找不到问题在哪里。”
　　“年终考核，实际数与预算大相径庭，预算的严肃性反而被质疑。”
　　“预算和实际脱节的矛盾，导致预算考核不科学，不严谨。”
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　　的确， 曾一度倡导“一把手”“一支笔”的企业管理思想，已然成了中国企业从计划经济向市场经济转型时期，难以避免的“老大难”。
　　一句“财务人员的工资应该由税务部门发”的戏言，引发了财务职能由“会计核算”到“财务管理”的快速转型：从财务预算到成本控制、从效益分析到风险控制、从管好资金到为企业理财，贯穿整个经营环节的财务系统不再只限于事后核算，而是主动介入企业整体运营之中。
　　如是，变革带来的阵痛难以避免。
　　观念决定成败
　　如何才能让企业预算管理在众人眼里，不仅仅只是一组财务数字和表格？
　　“企业最基本的管理应该是什么？是救火还是往前看？是救火队哪出了问题扑哪？还是未雨绸缪管理未来？这取决于企业决策者的管理理念和管理思想。”
　　韩向东先生认为，让财务职能成功“转型”，让财务预算管理不只是一组数字和表格，首先必须解决企业决策者和业务部门对预算管理的深层次认识，因为管理理念决定着战略目标；其次是体系问题，企业要建立全面预算管理的解决方案如何实施；第三是系统问题，如何用信息化系统来实现管理体系的科学化和精细化，提高企业运营效率；第四，必须要有一个制度和标准来保证系统的顺利运行。
　　管理必须未雨绸缪，把计划放在*9位，管理应该是管未来，把重心放在对未来的预测，抓住未来的机会，消除未来的风险。与会CFO们一致认为，企业要想把财务预算做成预算管理，企业决策者的管理理念和思想，是决定成败的关键。
　　同时，韩向东先生指出，预算管理只是一种企业管理工具，因企业而异，没有通用的模式可以借鉴。预算目标如何制定和分解、如何编制、如何控制、如何分析、调整、考核等具体专业问题，也是企业财务人员亟待认识和解决的首要问题。
　　“我们对任何一个新生事物的认识都有一个过程。做预算一开始一定也会碰到问题，因为财务人员没有经验积累，一开始一定做不准，必定会打击积极性。这时候一定要从思想认识上突破自我，你不坚持，预算永远做不准，你不积累数据，不试图对未来做计划，预算永远不可能完成。同时，还需要财务人员积极地跟领导们交流，让他们认识到长期必须管理短期，预算管理的重点是对未来的预期。这是一个必然经历的阶段，也只有经过一系列的循环和努力积累，预算才能做准。”
　　他也表示，由于预算管理编制的条件和经验的限制，以及市场的瞬息万变，可能会和企业实际发生的情况有一定的差异，但随着经验和技术的积累和成熟，及时进行调整预算，实现预算动态管理未尝没有可能。
　　预算亟待“无缝链接”
　　由于预算汇总、调整、分析等工作量十分巨大，企业预算管理长期难以显现作用，曾一度被视为企业管理的“鸡肋”。如何利用信息化工具，围绕企业战略目标形成完整的预算管理循环，建立一个从业务到财务的全面预算管理信息化体系？这已经成为中国企业进入完全市场经济时期，一个最为关注的企业管理课题。
　　工欲善其事，必先利其器。为此，建工地产集团总会计师杨学亮先生认为，只有通过一个强大的预算管理协同工作平台，实现对预算的实时控制、动态分析调整，真正落实公司战略目标，提高企业管理效率，提升绩效，才能实现一个覆盖业务预算、资本预算和财务预算的全面预算管理体系。
　　美林控股集团财务部经理张婧红女士表示，由于房地产行业的特殊性，决定了房地产行业在企业管理、预算管理、成本管理等方面较其他行业更为复杂，环节更多，如何根据行业特点来实现成本预算的动态管理，是企业目前需要迫切解决的财务管理课题。
　　杨学亮先生指出，房地产开发的成本，主要由估算成本、已发生成本、目标成本、动态成本、实际成本和实付成本。由于房地产提供的是功能性的产品，每新开一个项目跟历史的项目都不同，这就要求财务部门在预算管理、成本管理等方面都必须适应项目的变化。同时，房地产行业运营周期很长，从拿地到开发到做地下工程，到最后封顶销售，短则三年长则四五年，打破了传统的财务核算年度的界限。如何在房地产开发的整个周期里来考虑长期的资金平衡？如何控制和管理每一个环节上的成本支出？尤其在合同管理方面，如何能够准确反应成本和预算？
　　与会CFO们一致表示，在全面预算管理中，如何进行动态管理？如何实现由上到下，有内到外的无缝链接？如何按照不同企业预算管理的需求，建立一套从业务到财务的全面预算管理体系？这将是今后一段时期必须面对的关键所在。
 
　　解决方案5大关键
　　“预算流程效率十分低下；时间过长，以至于失去了预算的意义；预算数据基于部门政治博弈，而非商业需要；浪费了许多资源, 效果却要打折扣；当情况有变时，预算方法难以跟进。”北京诺亚舟财务咨询公司副总经理李彤先生表示，经过多年帮助企业成功改造和建立全面预算管理体系，诺亚舟已经找到了“症结”所在。
　　“企业绩效管理（EPM）可以实现计划与执行的战略衔接，监控财务运营目标与实际的差异分析，驱动企业绩效提升。”同时，李彤先生结合诺亚舟基于Oracle全面预算解决方案，为香港瑞安房地产公司实现企业全面预算管理的成功案例，提出了实现企业全面预算管理需要关注的5个关键点：
　　首先，战略、业务计划与预算高度整合。全面预算是综合业务计划和财务预算所构成的一个完整体系，计划预算是对公司战略目标的分解和落实，业务计划的合理性、准确性，决定了财务预算的合理性。
　　其次，建立高层重视和业务部门参与预算的组织体系。企业全面预算工作开展的困难通常是由于观念的落后，企业高层和业务部门没有理解全面预算管理的内涵，认为预算仅仅是财务部门的日常工作，就是编制一组财务数据。因此，建立健全预算组织体系成为关键因素之一。
　　其三，建立几上几下、上下互动的预算流程。因为，预算编制的过程实际上是一个上下博弈的过程，上下互动实际是公司上下对未来经营情况进行充分讨论和沟通的过程。引导业务部门合理编制计划和预算，促使各部门由被动参与变主动参与，让预算工作落到实处。
　　其四，设计基于业务的预算体系。企业预算体系的实质，是对未来的模拟。因此，预算体系必须体现企业的业务特点和管理要求。预算要从多个维度细化环节，充分体现业务计划，立体模拟企业未来经营情况，形成合理的财务预算管理体系。
　　最后，建立动态调整和监控分析体系，明确预算执行及有效控制措施。事前、事中进行预算控制，并实现有效实时预警，杜绝预算编制与执行“两张皮”。建立滚动预算，帮助企业快速应对变化的环境，确保目标的实现。预算分析不仅限于财务数据的对比，更需要业务部门的参与，对问题的原因进行动态深入剖析，并追踪改进方案。
　　总之，围绕企业发展战略目标的实施，采取高度整合、上下互动、权威组织、合理体系、动态管理相结合的企业全面预算管理，一定能够在瞬息万变的市场经济大潮中，为企业的生存和发展，奠定百年基石。
　　
　　　　
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