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CIMA考试辅导：预算管理制定流程的重构

来源：高顿网校 2014-03-18

　　随着经济体制改革的深入，我国许多企业，尤其是许多大中型国有企业已经实施了企业预算管理。从已经实施预算管理的企业情况来看，预算管理的实施取得了一定的成效。但是，也还存在着一些问题，导致一些企业预算管理的效果不太理想。鉴于此，本文认为企业预算管理应着重处理好如下几个方面的问题。

　　一、谁参与制定预算？

　　企业预算管理有两项职能，即管理决策和管理控制，不同职能对预算管理体系的设计提出了不同要求。如在销售预算管理制定过程中，根据专业分工所造成的各专业部门之间信息的不对称性，销售部门掌握着企业未来销售情况，如果预算仅仅是为了发挥管理决策功能(如以销定产)，销售部门就会毫无保留地拿出其掌握的信息，与各部门共享;但如果预算管理的目标之一是发挥管理控制职能(如作为业绩评价标准)，销售部门就可能会有意低估未来的销售收入，从而有利于其业绩评价。然而，低估会相应造成生产计划的减少，企业生产就不能达到效率*6的状态。再如在根据预算管理划拨各部门资金时，各部门为了在资金使用上有较大的自由，并且能控制更多的资金，可能会虚夸本部门的资金需求量，从而造成资金的浪费，这显然也有悖于预算管理进行沟通协调的本意。

　　因此，为了解决上述职能之间及部门之间的矛盾，在预算管理实践中，一方面应当让各部门参与到预算管理的制定中来，促进信息*5范围的流动，使预算编制的沟通更为细致，增加预算管理的科学性和可操作性。另一方面，过去很多企业只是由财务部门完成预算并进行实施，降低了预算管理的权威性，造成企业预算软约束，解决这一问题则需让企业*6领导参与制定预算管理并拥有最后决策权，唯此才能从整个企业的大局出发，制定出切实可行的预算管理方案。

　　二、设置预算委员会。

　　预算管理委员会应由各重要职能部门经理组成，由企业高层领导担任主席。预算管理委员会协调各部门信息的共享，使各部门就基础假设达成一致。从根本上说，只有经过预算管理委员会的审批，否则不能接受任何预算或预测数据。这一预算管理组织形式的职能不仅仅是预算的制定，还包括预算管理的实施、调整、监督等后续环节。如解决预算管理实施过程中出现的各部门矛盾(类似于内部仲裁委员会);随时发现企业活动与预算管理的偏差并分析原因，如果某些基本假设已发生重大变化，应尽快组织对预算管理进行调整。

　　预算管理委员会的人员组成应坚持权威原则、全面代表原则和效率原则。权威原则指的是制定的预算管理要有权威性，能在实际工作中得以切实贯彻，其成员也要对各自部门的活动具有绝对控制权。全面代表原则指的是能全面代表各部门、全层面的利益并使其在预算管理中都能得到合理的体现。效率原则是指要保证委员会的工作效率。这决定了成员数量不宜过多，要做到精干、高效、统一。

　　三、预算管理制定流程的重构

　　计划经济时期通常是由上级部门确定预算管理指标的总量，然后分解到各职能部门。这种“自上而下”的预算管理制定流程能够将企业目标直接体现到预算管理之中，体现了预算管理的强制性和权威性，但由于这种预算管理流程对基层信息的掌握有限，容易脱离实际，使预算管理难以发挥其计划、协调和控制作用。

　　在对“自上而下”制定流程批评的同时，不能简单地选择“自下而上”的制定流程，“自下而上”即由各职能部门提供相关信息，预算管理委员会(或上级部门)进行综合，确定预算管理总量，再分解到各职能部门，这种方式虽然在一定程度上克服了严重脱离实际的问题，但在信息的交流上仍然是远远不够的。

　　预算管理的制定应当是各参与方之间重复博弈的过程，在这个过程中，信息流动是多向的，也是反复的，直至达到最后的一致。预算管理制定流程进行如下设计：(1)首先由预算管理委员会提出关键性指标，如销售量、销售价格、生产成本、目标利润等，但不必确定具体数值;(2)将这些指标交由各职能部门充分讨论，直至形成一致意见，委员会需对讨论过程进行指导和监督;(3)预算管理委员会据此确定预算总量指标，并初步分解到各职能部门;(4)各职能部门根据分解的预算指标分别制定本部门的预算，并交预算管理委员会审核和汇总;(5)预算管理委员会据以编制全面预算，并分发各职能部门。

　　四、预算管理编制基础的选择

　　现行预算管理一般以年度为基础进行编制，这种编制方法即历年制易于理解及用于业绩评价，但历年制并没有充分的理论依据，因为企业的经营活动并不是以年度为周期，企业活动或成果在年度与年度之间并不存在着明显的规律性。根据企业长远的发展状况和战略目标，企业编制长期的战略预算尤为必要，因为长期预算是现代化科学管理的必然要求。企业通过编制长期预算，对长期的经济环境及其对企业可能产生的影响和企业应采取的对策进行预测，将长远计划分解为具体指标，不仅在观念上为企业经营活动提供指导，更从具体指标上防止企业行为的偏向，以防止企业短视行为对长远目标的影响。

　　既然历年制不适合于长期预算管理，本文认为，应以企业周期(包括企业生命周期和产品生命周期)为预算管理编制基础的周期制来替代历年制。因为企业周期是对企业环境和企业行为的规律性描述，是对未来企业所面临的不确定性进行的概括性的分类。周期制将使企业在对未来预测时首先明确企业现时所处的周期阶段，根据企业环境和企业活动的周期性规律，对未来状况进行预测，使预算更加符合实际。同时战略管理的一个重要实现方式就是实行周期战略，即以企业周期为基础确立企业在各周期和同期的各阶段的发展战略，这就更加要求企业采用周期制来编制预算。

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