CIMA：项目建设投资的八大风险

　　我们都知道，投资行为分为两类：一类是项目投资、基本建设投资。一类是股权投资、并购投资。许多情况是两种行为交叉。当然，投资就有风险，多年来大规模的投资，产生一定比率的损失是必然的。也可以看作是投资要付出的成本。但投资损失总应有一个合理的边界，例如国内、国外行业平均损失率、EVA值。投资损失超过合理边界的原因是什么？如何控制投资风险？

　　

　　是指项目立项前的决策，要不要做项目可行性研究。例如行业风险。新进入一个行业，要研究行业风险。假如这个行业风险太大，且是无法承受的风险。那就不需要再考虑对这个行业投资了。例如“走出去”的国家风险。经过评估拟投资项目所在国家风险过大，且无法受控，那么项目投资的前提就不存在了。在决策项目投资之前，若仅见树木，不见森林，后面的工作再出色，也徒劳了。

　　二、项目可行性研究风险

　　项目投资的研究报告我们叫可行性研究报告，顾名思义就是项目可行吗？为什么可行？但实际上，相当多的可行性报告是先定性可行，再去论证它。这是为证明自己的决策是正确的。如果项目投资要上级批准，政府批准，那就更上一层楼，怎么能批准就怎么写。报告内容完全对号入座。因此称之为 “可批性”报告。坦率地讲，在企业工作时，我就撰写过 “可批性”报告。写“可批性”报告时，可以跟实际情况完全脱钩，也可以添油加醋，不达目的誓不罢休。到现在为止这个问题也没得到很好的解决。“可批性”报告就是钓鱼报告，目的是钓到鱼。如果决策是建立在“可批性”报告、钓鱼报告的基础上，这个风险有多大是可想而知的。

　　三、决策体制风险

　　美国一些公司在此次金融危机中出问题一个很重要原因，就是这些公司董事会失效。如果可行性报告不可信，董事会再失效，所有关口都没了，不出事才怪！问题出在哪儿？美国公司的董事会里是有独立董事的，但是公司董事会里独立董事是董事长请来的，应该是董事长的朋友。董事长又兼任CEO，这就决定了独立董事难独立，很难独立于管理层表达自己的意志，对管理层的决策很难形成制衡，独立董事与董事长有利益冲突。我去考察过瑞士的苏黎世保险公司，他们2000年以后的董事全部为外部董事。董事会结构就保证了董事会既可以听取管理层的意见，又可以独立于管理层做决策。董事长当然是外部董事，与管理层无利益冲突。这次金融危机苏黎世保险公司没有大的失误，与董事会结构、董事会决策直接相关。董事会结构是我们面临的一个大问题。

　　国务院国资委正在进行的国有独资公司董事会试点的原则一是出资人直接选聘外部董事，当然也同时选聘内部董事。二是外部董事要超过半数。外部董事有责任、有述职、有任期、有报酬。外部董事对出资人负责。外部董事的出处保证了其独立性，避免了利益冲突。董事会结构，有负责的大股东是董事会决策有效的保障。这一点不能做到，仅靠独立董事个人素质和外部监管是靠不住的。国资委试点企业董事会结构与美国公司董事会结构有很大不同。

　　四、投资成本控制风险

　　企业竞争力的基础在成本控制。因为价格不是买方说了算，是市场说了算。成本的影响在经济上升期表现不明显，在经济危机中才看得清楚。经济危机来了，同一个行业内的企业有的撑不住了，严重亏损，以至关门。有的仅是利润下降，挺过去没问题，为什么？关键在成本。企业的成本构成中首要的是投资成本，其次才是运营成本。投资成本中，如果两个同样的项目投资，行业平均投资成本假如说是100，一个项目投资成本是130，一个项目投资成本是90，这两个企业成本的高下将会直接影响到未完完全成本的大小。以后运营成本对最终成本的影响是有限的，关键是投资成本，投资成本一定程度上决定企业的竞争力。台塑王永庆给北京某大学捐一个建筑物，王永庆说，你们只管设备进口，因为你申请可以免税，其余的都由我们来负责。王永庆的理念不仅要一流的水准，更要一流的成本。建筑物要*4，但是成本要最低。一流水准容易做到，谁不会花钱？一流成本最难做到。我们很多项目建设，建成一流水准的同时，也是“一流”成本。概算超预算，投资刚开始就已经输了。一个五星级酒店的老总跟我讲，如果这个酒店是他自己投资，投资成本可降低1/3。多的这1/3全部进了房价，或侵蚀了利润。

　　五、投资体制风险。

　　我们的投资体制也需要研究，投资主体要尽可能的实现股权多样化，把不同利益主体引进来，将不同的资源引进来，如技术、管理、人才、渠道、品牌、资金通过引股权而引入。要保证项目建设的高质量低成本，有必要的话要把项目建设企业的管理团队装进去。例如允许企业项目管理团队投资持股10%、20%，与其他股东利益、企业利益捆在一起，那成本控制就不一样了，他们自己的风险和投资在里面，那个体制就会起作用。这么做要解决什么问题？解决项目管理团队的机会主义和道德风险。

　　六、项目法人责任制风险

　　建立项目法人责任制就是要解决从项目的市场调研、可行性研究、项目建设、企业运营全过程有人负责。这个人不是自然人，而是项目法人。自然人无法承担这么大责任。如过去项目总指挥。传统的做法是将项目分段管理，做项目市场调研、项目建设、项目运营是不同的机构、不同的人，出了问题互相推诿，谁都没有责任。三峡工程建设，一开始就设立长江三峡总公司，公司从项目可行性研究到项目建成运行负全责，这才有连续性。现在这个制度并没有真正完全建立起来。这涉及到“项目建设全生命周期”问题。
 

　　很多企业在项目决策之后没有跟上相应的考核，虎头蛇尾，决策的时候比较重视，雷声大，决策之后放任自流，雨点小。应将项目建设要求列入对项目执行团队的考核，对项目法人的考核。

　　八、项目建设后评估制度

　　现在企业真正做到每一个项目建成运营后，对照当初决策的依据，可行性报告的评价指标对项目进行后评估的不多。有的后评估是走形式，看样子也做了，但没有真正做到。为什么要做项目建设后评估呢？一是要明确责任，二是要明确奖惩，干好了要奖励，干不好要有个说法。

　　这些都是我们投资风险当中没有解决好的问题。这些投资风险不能控制，投资效果自然好不到哪儿去。

　　　　

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