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CIMA—有效绩效管理的三种运营指标

来源：高顿网校 2014-04-14

　　绩效管理的目的是充分利用有限资源。回报的价值有很多种，所有者的回报、员工满意度、外部的债务人或各大银行相关人的满意度、上下游企业级合作伙伴的满意度、社会责任等等。一般来说，有关投资者回报的运营目标可分为三类。

　　*9类是增长型的目标，也是所有的运营目标的起点和其他目标的关键。增长型目标的关键是可持续性、可追踪性，它决定资源、时间、人力往哪个方向投入。

　　第二类是效率型的目标，也就是怎样用同等的资源去创造*5的财富，用同等的财富去创造资源，在生产型企业和零售业应用很多，比如评效、资金周转、现金流等等。它需要通过制定一连串的KPI来追踪和观察，是和生意指标关联性最强的指标。

　　第三类是利润型的目标。它把所有的费用控制以及效率等各种各样因素串在一起。对于上市公司来说可能市盈率的形式出现，也可能是公司自行测算的投资回报率。

　　有了这三大指标还必须通过管理*5程度地去衡量执行状况。

　　增长型的指标，以销售收入为例，要把运营目标细化为可以追踪的绩效管理，或者KPI管理的过程。总计而言就是两点，*9找到真正的增长点在哪里，第二知道在这个增长点的增长是否有效。比如在寻找增长点方面，同样的一家单店，要提高每平米的销售收入，就要通过配货、宣传、品牌活动等等，也就意味着要把销售收入归因到单店需要的行为甚至每个店员身上。扩张业务时指标需要再细化，明确指标到底指的是什么，是开店指标、明年装修店的指标，还是明年走电商途径的指标、走那条电商途径的指标等等，反馈新增长点到底怎么来的，寻找最有价值的路径。

　　效率型的指标则是把双刃剑，也有很多挑战，比如估算存货和财务控制。

　　售謦率如果达到100%不是好事，这说明有人有购买需求，却因为供应商没有库存买不到了，浪费了潜在的销售机会。如果只有50%，就是过了几个星期就只能拉到商场顶楼打折促销了，这样更不好。一个总是在商场顶楼卖的牌子，顾客不会再买它的正价商品。

　　另一点是财务的控制，现金量到底该有多少才好？要看每家企业的状态。如果一家利润率非常高的企业，但是找不到成长点，股东就可能在极高利润的时候撤资，因为看不到预期的盈利。这个时候就应该用利润引来更多的投资，开发将来的增长点。如果企业短期内有销售收入和市值，但是现在不赚钱，就该用资金去鼓励，短期内增强你的企业。

　　利润型的指标，必须追踪它的来源。

　　比如，这个月的净利率目标本来是30%，但是为什么只达到29%。是因为要追这个月的单打了折扣？前几期的后滞？大量清理库存？产生额外费用？还是人力成本的增加？这些原因需要明确。

　　另外，KPI的制定要尽量完善。就像评价一个人健康与否，不可能只有身高、体重，还有血压、血糖。无论任何指标都没法替代我们专业人员的感觉，这就是最有价值的地方。用KPI去看待问题，会慢慢培养自己作为职业经理人的素质和专业敏感度。

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