CIMA就业辅导：专访如家酒店CFO颜惠萍(CGMA)

颜惠萍，英国管理会计师(CGMA)和美国注册会计师(AICPA)和，生于上海，就读于上海外国语大学，1987年赴美继续深造，1992年毕业于夏威夷大学企业管理(财会专业)后，在美国德勤会计师事务所税务部任职7年，于1998年加入美国通用电气集团，之后的11年中分别在美国和中国历任企业财务管理领域的关键职位，包括能源集团税务总监、亚洲水电设备公司首席财务官兼董事、能源集团监控及修理服务事业部财务规划和分析经理兼总部首席财务官，以及能源集团并购整合项目首席财务经理等。2009年7月加入如家酒店集团任财务战略资深副总裁，并于2010年3月升任如家酒店集团首席财务官。

如家酒店集团2002年创立，2006年10月在美国纳斯达克上市，2009年二季度末拥有近550家经济型酒店，2013年底在全国近300座城市拥有连锁酒店2000多家，集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店、莫泰酒店三大品牌，形成遥遥领先业内的国内*5的连锁酒店网络体系。最近，受全球*2影响力传播服务公司WPP委托、由华通明略公司开展的“2014年BrandZ*2价值中国品牌100强”调查结果显示，如家酒店集团旗下如家酒店荣登榜单，位列中国品牌价值排行总榜第67位，并居酒店行业*2影响力品牌首位。从创立至今十一年来，如家酒店集团前进的步伐从未停歇，并在近几年实现了跨越式和可持续的健康发展。

在这一过程中，如家酒店集团首席财务官颜惠萍带领团队，通过管理创新着力强化预算管理、简化审批流程、不断向运营前端延伸，实现了财务功能的转型与提升，为集团实施精细化管理打下了坚实的基础，对集团发展战略提供了强有力的服务与支撑。作为一位有着20余年工作经验的职场经理人和曾经在精英集聚的世界顶级跨国公司中打造一番天地的华裔女儿，颜惠萍以其质朴执着和自我革新，在如家、在中华大地完美演绎着当代杰出女性CFO的风采，在业内引起了广泛的关注和赞誉。近日，记者专程赴如家集团总部，对这位卓越女性进行了专访，下面让我们一起分享如家和颜惠萍的成长之道。

善抓机遇 如家与中国经济共成长

记者：如家自成立以来，就一直扮演行业领导者的角色，尤其近年来，布局进一步加快，请您简要介绍一下如家酒店集团的发展历程、成就和未来规划。

　颜惠萍：如家自2002年创立，至今一直保持快速发展，这首先得益于行业大背景的影响和推动。从2001年开始到2012年这十多年当中，中国境内的出行次数每年以12.8%的速度增长，而出行消费年增长率更是达到19%-20%，在此环境下，如家敏锐地抓住了时机。其次，如家的产品市场定位清晰、具有很强的独特性，也是如家获得快速增长的重要因素。如家酒店自从诞生就瞄准了1星到3星酒店的市场，凭借性价比高、方便、干净和优质的服务，迅速替代原有其他的产品，吸引随改革开放后日益新生的商旅住宿需求，并很快地占据了市场的规模领先。在短短的十一年里，如家集团创史性地完成了在全国近300座城市的布局，拥有连锁酒店2000多家。

2006年，如家在资本市场上市成功后，获得了更多的资金支持，基于对整个中国市场发展趋势的判断，如家于2007和2008年实施了加速向三线、四线城市扩展的战略，逐步奠定了中国经济连锁酒店的领军品牌地位。但如家并没有止步，而是对市场精耕细作。2011年10月，如家完成了对莫泰酒店这一吸引更多年轻人、休闲旅游客户的经济型品牌的收购。如家清醒地认识到如家快捷酒店和莫泰酒店两个产品之间的差异，在完成整合之后，将进一步巩固和发展莫泰品牌，以更大程度地增加市场的渗透性。

　　近年来，随着人均收入的提高，居民的消费水平也逐渐提升，人们对中端酒店的需求越来越大，而高端市场目前处于基本饱和状态。基于此，如家再一次调整了战略，在继续发展快捷产品的同时又开发了和颐酒店，复制成功整合1星到3星酒店市场的经验，目标定位为整合3星和4星酒店市场，建立中端市场的领军地位，为如家酒店集团开拓新的增长点。按照目前的发展速度，如家快捷酒店、莫泰酒店、和颐酒店三个品牌在未来三到五年内将发展到4000多家酒店，不仅在国内占据市场领军地位，也将跨出国门，扩大国外市场份额，成长为享誉国际的品牌酒店集团。

分析数据 服务企业战略决策

记者：听了您描述如家酒店集团的发展成就和未来规划，确实让人很振奋。从财务角度来讲，如家酒店集团的财务管理是如何有效服务和支撑企业整体发展的?

颜惠萍：我认为，财务战略应该服务于企业战略。从一定意义上讲，也要帮助企业去制定发展战略。财务对企业发展战略的支撑主要体现在通过对海量数据分析，以此来支持企业战略决策。财务从实际数据的收集和整理中深入了解发生了什么事，对业务进行前瞻性的分析，判断将来应该发生什么事，这是支持正确决策的保障之一。通过财务对海量数据的分析，使如家管理层在面对以下战略选择时，可以科学地实施决策：当企业发展到一定规模，具备品牌效应后，是继续开直营店还是开特许店，是在一二线城市开店还是到三四线城市去开店，新品牌或新产品的开发与商业推广该如何与企业原有的发展周期匹配，从而确保集团整体的活力和持续发展性。

如家酒店集团在发展的前期，主要依靠开直营店来扩大布局，这一方面得益于资本市场的资金支持，另一方面也是因为当时的物业环境相对理想，比如房地产租赁价格还比较低，而且如家还没有形成品牌效应，开直营店就是a1选择。而当如家酒店集团的品牌效应形成、特许运营模式已健全完善并为市场认同、特许经营业绩和回报稳定以及直营租赁成本基本上已超出短期投资回报要求时，我们发现着重发展特许模式的时机已经成熟。开一家直营店大致需要花费700万到740万人民币去做物业改造，而特许店是由特许业主出资改造的，如家不承担如何经营成本，只需输出品牌、负责管理并营收抽成。相比之下，特许经营一来能够帮助如家零投资继续快速扩大市场份额，再者提高集团总体的盈利水平，因为特许收入的成本很低，越来越多的高利润特许营收会提高持续的利润率的提升。集团减少直营店开发数量时，资本投资的计划仍然保持稳定，可以去满足以下两方面的需求：一是经典老店的升级、维护和维修以保持良好的客户体验和服务水平;二是新品牌的发展，建立和发展和颐酒店品牌，抢占3星到4星的市场，为如家后续发展增添动力。

除对企业大战略改变的支持之外，全面预算是一个常规性的财务功能，从一定程度上说就是根据企业相应市场而定的战略策略制定规划，整理实际经营结果来进行分析，与规划作对比，找出差异原因(可能是外界因素也可能是内部执行因素)，以此又反馈给运营去调节或加深精细化管理的力度和关注点。这样一个滚动式的、有节奏有周期性的财务的输入，能够让企业不断地调整方向和关注点，沿着合理的道路最有效地快速发展。

强化预算 实现与业务有机融合

记者：您通过建立一套什么样的机制，去保证财务分析对企业运营常态化的影响和渗透?

颜惠萍：一家企业真正能够做到*5*4最强，最终就是财务的表现*4。财务的表现不是财务人员做出来的，但要通过财务人员去分析理解和沟通。我刚到如家来做的*9件事情就是建立更完善的预算管理机制，在此之前，如家也有预算但较粗并且管理较原始化。2010年，如家*9次系统性地推出了酒店层面的预算和管理机制，为精细化管理奠定了基础。通过预算管理，如家在日常经营数据的实时集成的基础上能配合阶段性运作结果的滚动对比和分析，为一系列决策提供服务。我定期地与财务分析团队开研讨会，探讨适合如家的财务分析方式的选择和有效性，观察与梳理运营中的具体问题，确定变量或假设条件对未来的业绩的发展方向和力度的影响，以及我们作为财务人员要做好哪方面的准备等。今天，如家的日常工作中很多细节越来越多是以数据分析为导向的，如家的企业精髓里也越来越清晰地贯穿了一点：从数据分析着手，进行精细化管理，回顾过去，展望未来。

　　为了实现财务与业务更加有机的融合，我正在带领财务团队建立一本与财务流程相关的运营手册，我们叫它：运营第十四手册(如家运营已经有13本手册)。之所以称之为运营手册，是因为我们将以酒店运作周期为轨道的涉及财务(包括法务)的操作步骤简单明了地叙述给酒店相关人员去执行。这与传统的运营人员使用财务专业手册会起到很不同的效果，因为它会更注重运营操作本身。牵头编制这本手册的部门也是新的尝试，我们还没定下这部门该叫什么，但它的宗旨是成为运营和财务、法务、内审等服务支持部门之间的枢纽，有效协调和调动专业资源，使服务支持部门能更有序有效地支持集团战略策略。这个支持体系将有利于减少大公司部门之间的内耗，提升管理效率，更有助于财务向业务前端进一步延伸并与之紧密结合。通过与运营，财务、资金、法务、工程等部门的常规性或突发性的有效沟通，筛选过滤日常问题，重点协调解决系统性的问题并制定原则和标准流程，使运营工作更简单更直接。从运营中来，到运营中去，在这一持续良性互动过程中，企业运营将更加健康、效率将明显提升。

　　通过财务意识不断地融入酒店日常操作，现在处于管理岗位(包括店长或运营经理)的非财务人员也开始长“财务头脑”了。这对于如家的精细化管理和效能的提升是具有绝对性意义的。

　精简流程 改善运营效率

　记者：我们都知道，当一家企业发展到一定规模后，其组织很容易“官僚化”，表现之一是审批流程过长，导致运营效率降低，企业面对市场变化反应迟钝，如家在财务方面是否存在这样的问题?如果有，如何解决?

　颜惠萍：大公司*5的缺点是内耗过多导致效率降低并失去竞争力。内耗过多的*9起因是本位和官僚，官僚化从本质上讲是创业激情的淡薄，说到底就是不积极开拓市场、不愿承担责任。如家也曾有过这样的问题，曾经一个季度要审批7000多个单子。我拿出差作例，要去申请出差是一个审批，出差要去申请借款、预支是一个审批，出差回来要费用报销又是一个审批。在我看来，如果出差是在预算内的，只需要一个审批就够了。这里面反映出来的问题也许是不敢担责任，或者说领导放权没有彻底。如果一个审批流程里面最终是一个领导，那很容易产生的一个情况就是依靠领导最后把关，大家认为，上面还有CFO、CEO可以担责任。反过来，CEO、CFO会认为到这个层面下面的人工作应该做好了，对他来说只是一个权限问题。所以很多事情就变得没有人管了，没人承担责任。这对一家大企业来讲是很危险的。

　因此，如家决心精简流程，砍掉不必要的审批，提升运营效率。在强化机制设立和运作以及人员素质提升的基础上，从前端全面预防性转移重心到探测性的捕捉和集成式的纠错，并结合80/20原则抓重点，从全部审批转变到重点审批，从全面监管转变到反常规事项捕捉，从事前控制转变到事后控制，实现向简化流程要效益，向管理创新要效益。精简流程后，审批单价减少60%，效率大幅提升。在这一个审批流程简化的进程中，财务管理工作也逐渐渗透到了业务流程的升级过程中去。

　创新管理 提升财务价值

　记者：企业在做大之后，对风险控制的要求会更高。如家的内部审计工作如何实现与风险防范、企业内部控制有效平衡，以达到与运营的良好结合?

　　颜惠萍：如家内部审计部门是直接向审计委员会汇报的，同时，从行政管理和技术方面需要先向我汇报。如家的内部审计工作一开始重点在合规控制，随着如家特许经营的扩展，近两年的工作重点增加了帮助特许业主建立完善的内控机制。同时，帮助运营部门提高整体运作效益。以前做加法，现在做减法。

　　比如在工程审计方面，工程审计的功能已经提升到不仅仅是审计而是更多地通过常规的反馈帮助工程项目本身提高设计合理性、成本控制和项目管理的效益。原来如家的工程审计多依赖于第三方的审计公司，而现在随着内部审计功能专业化的提高，已经能够为管理发挥良好的辅助作用。

　　现在，整个如家的财务运作变得越来越聪明、越来越增值了，走得也越来越前端，已经开始渗透到了运营的前沿，为改善运营发挥着重要的作用。这个其实就是我要做的事情。

迎接挑战 成就杰出CFO

记者：如家的财务工作，在您的带领下，取得了卓越的成绩，受到广泛赞誉，请您结合自身的职业生涯和成长经历，谈一谈优秀的首席财务官应具备的素质以及如何做好首席财务官工作。

颜惠萍：近年来，随着中国企业管理水平的不断提升，客观上对CFO也提出了越来越高的要求。基于多年海外财务管理工作经验，我认为，要成为一名优秀的CFO需做到以下几方面：

　　首先，CFO要能够有效地平衡三大机制，即：财务运作的合规要求，市场经济的实效以及企业绩效考评体系。无论服务性行业还是制造业，这个科学管理模式的适用性是极其广泛的，是优秀财务运作的内功所在。合规准则是企业在市场里转的游戏规则和可比性的基础，经济效益是每个企业生存的最终目的，绩效考评是企业执行的动力(人的动力)。一个优秀的CFO要懂得三大体系的内在关系并不断地寻找三者的共同之处。如果能参与合规准则和绩效考评体系的设计就能在实质上[*{c}*]企业甚至驱动社会的行为，以达到经济效益的极致化。a1平衡点是完美的，一个实战的CFO更多的时间应该花在保持于两个体系的交际区域并向中心靠拢。

　　其次，CFO要勇于迎接挑战，不断充实自己的专业知识，提升综合素质。不断寻找新的学习机会迎接比现在的我更大的挑战，这个是我整个成长的一个主线。因为现代意义上的CFO对素质的要求是全方位的，财务是专业的背景。我从德勤到GE再到如家的学习和成长过程，从借贷平衡到精读财务报表，从税率计算到税务效益*5化组织架构搭建，从合同付款的跟踪到销售量或价格在不同市场周期的策划，从计算现金流折现到企业价值评估和协同效应的挖掘，从内部业绩沟通到股东交流对外公告，从建立现金池到海外银团融资。我一路上一边建立扎实的专业基础，一边学习企业业务流和市场运作的驱动核心，我的头衔是财务总监，但是思维范畴应该已经扩大了。这就是不断学习成长为一名优秀的CFO的过程和目标。

　　再次，CFO需要具备卓越的沟通能力、结构性的思维能力和高效的项目管理能力。

　　最后，CFO需要具备与人合作的能力。当然*9是要有与CEO默契合作的能力。CFO与CEO互相管理、互相扶持，有时候甚至会要互相挑战。CEO与CFO的管理角度完全不一样，因此，CFO需要换位思考，更多地去影响而不是发布指令，更多地去探讨、去了解、去输入自己的观点和想法，然后提炼出一个融合性的结果。第二是会选好团队组员，用好团队组员。一个强大的CFO不可能唱独角戏，与团队合作好对一个CFO的成功是起决定性作用的。

　　追求双赢 演绎完美女性角色

记者：目前，全国从事财务会计工作的人员有1300多万，其中女性占据了一半以上，但在高级财务管理人员中，特别是能够成为CFO的女性却寥寥无几。毫无疑问，对大多数女性财务工作者来说，她们的职业生涯面前横亘着难以逾越的玻璃天花板。难能可贵的是，您作为CFO，无可挑剔地实现了财务运作的合规要求、市场经济的实效以及企业绩效考评体系之间的平衡。同时，也近乎完美地实现了事业和家庭的平衡。能不能跟广大女性财会工作者分享一下您的心得和体会?

颜惠萍：在一个男性主导的社会，女性面临着文化和生理的双重障碍，要取得职业生涯的成功首先要学会接受现实，减少抱怨。其次，要发挥女性的特长，比如柔中带刚的做法、更加细心、更加谨慎、更会去平衡等等优势，努力推动双赢，淡化性别差异，把精力放在工作上，真正做出一些业绩来，为企业创造更多的价值，这样慢慢就会建立威信。最后，要选择适合的行业和企业，如果选择军队，那女性能发挥专长的空间就有局限性。像如家这样一家处于服务性行业的企业，作为女性就更能够发挥女性的特质，更利于发挥专长，取得事业上的成功。