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与CIMA一起借鉴德国企业管理会计经验

来源：高顿网校 2015-03-02

　　管理会计是德国企业在世界范围内获得成功的主要因素之一。

　　在当下不断变动的世界中，企业该如何把握、如何应对?或许管理会计能提供一个很好的解决方案。

　　管理会计师在德国

　　大多数德国企业的CEO都是首席财务官或管理会计师出身。

　　国际管理会计协会理事乌茨·舍费尔教授介绍说，早在20—30年前，德国的管理会计师也只是传统的财务专家。“他们对上个月、上个季度或上一年度的数字更感兴趣，做的报告非常精彩，也能为企业提供决策支持，但它们只是一个个孤立的决策。”经营企业如开车，不能看着后视镜往前走。在当今这个多元和多变的世界中，公司也日益认识到决策是相互关联的。相应的，管理会计师也不再是单纯的信息提供者，他们已经成为CEO的商业伙伴，两者是在相同的层面上开展工作的。

　　他告诉记者，在德国，管理会计师的工作主要分三部分：一是最主要和最基本的财务工作，这是在减轻经理人的负担;二是作为管理咨询顾问，这是对经理人的补充;三是限制的职责，因为他还扮演着监督者的角色。

　　“而把这三个角色及其作用融合起来，是当下管理会计师和企业所面临的*5挑战。”舍费尔分析说。

　　他说，在德国汉高的4.7万名员工中，就有850名管理会计师。“他们的工作需要一种主动性，从主观上设立一些积极的目标，来引导公司的发展趋势和方向。”随着IT技术的发展，德国汉高已经在全球各地设立了多个财务共享服务中心，经理人可以运用iPad或手机来享受这些财务自助服务。由此，管理会计师不再是财务数据的*10守门人，他们还必须提升自己的分析能力。

　　销售管理会计的样本

　　曾先后任职于德国大众公司财务会计部门及销售财务会计部门的上海大众公司现任营销总监贝恩德·皮希勒结合自身经历，从营销角度谈了他眼中的管理会计。

　　“我们刚开始做管控时，也没有管理会计一说，也并不是特别强调这一概念。刚来中国时，我是上海大众销售公司的CFO，为找到一位管理会计师大费周折。因为，管理会计无论在哪，都必须结合当地的实际情况。”他说。

　　皮希勒认为信息的透明度对管理会计至关重要。

　　“在企业实践中，营销部门和管理会计师的地位并不高，我们发出的声音大家听不到或不愿意听。这就要求我们有非常好的人际交流能力，而且公司的利益相关方包括股东也希望你这样。”他分析说。

　　管理会计师有哪些具体职责?作为营销总监，皮希勒需要设计一个“管理营销业绩的会计制度”。从市场营销部到管理会计师，再到售后服务部门，构建一个管理会计圈。在*6层设计好一个涵盖车型、销量、价格、配件、物流、售后的合理目标之后，管理会计师需要对每个环节进行监督和监测，不断纠正差错、完善流程，提高销售质量，最后形成一个总结报告，在上述相关各方中间进行传阅。

　　由此，各个部门都成为利益相关方。“把每个部门都带入这个利益链中，也让它们更有动力。”皮希勒说，“当然，最有效的调动积极性的方式还是和利益挂钩。”最后，管理会计需要重点关注整个公司是否在正确的道路上。以上海大众为例，如发动机生产的本土化问题。

　　“管理会计师需要在这些大战略的前提下，适时对公司销售、利润预测作出调整。”皮希勒说。

　　财务与业务彼此交汇

　　德谌咨询公司的黄震博士在中德两国从事管理咨询工作已逾18年。

　　他说，管理会计工作就是确定目标、制定计划、调控偏差。

　　德国非常重视管理会计师，甚至单独设立管理会计部。在大企业的管理层中，有专门的管理会计师，独立于CFO之外。

　　这是出于何种考虑?“企业一把手精力有限，不可能对任何事情都有把握。就像诸葛亮之于刘备，管理会计师就是企业一把手的谋士。他为一把手设计方法，提供测量经济效益的工具。比如产品组合的选取、销售渠道的安排、全面预算流程的设计等。”黄震分析说。

　　“管理会计工作依赖团队协作，是业务与财务两个圆圈的交集。”黄震在做咨询时发现，在国内外很多企业中，这两个圆圈是彼此分离的。搞业务的谈业务、做财务的谈财务。还有一种情况是老板无所不能，而财务和管理会计人员的圈子很小;又或者干脆管理会计的圈被老总完全控制住，“财务说，老板让我们怎样，我们就怎样。”“从知识层面来说，不懂财务和管理会计的业务经理不一定能做好本职工作。管理会计师也是如此。”黄震希望双方都努力向中间地带靠拢。

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