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CIMA管理会计师：预算不同阶段的操作方式

来源： 高顿网校 2015-07-28
　　作为财务管理的两大手段之一的预算，以前我是从来没有机会接触的。现在从事财务管理工作且主要内容为预算，有机会学习了预算的全过程。在兴奋的同时缺少必要的信心，毕竟从头开始加之涉及面较广压力可想而知。下面讲述预算不同阶段的操作方式。
　　一、筹备阶段
　　由于有了预先的心理准备，所以事先通过多种途径学习预算的知识，在十一月份即开始准备年度预算事宜，笨鸟先飞靠勤奋。
　　其一通过预算教学碟片学习，讲师严谨由于而激情不足，两个小时的讲解明白了预算的框架。重复的学来掌握预算的精髓。
　　其二通过对王化成编着《全面预算管理》资料的学习，从预算的起源到各个业务层面的编制，总算了结了预算的结构。认真思考来掌握预算的操作。
　　其三通过对过往预算编制资料的翻阅和总部预算文档的学习确定公司预算的侧重点和注意事项。仔细回顾来达到有的放矢。
　　其四通过对各种相关文档的搜集和学习，对预算的方方面面理论有了全面但是不深刻的认识。多方探求来完善预算的思想。
　　考虑到要对各部门负责人进行一次针对性的培训，提前着手进行编制预算宣传文档，注重理论的趣味性表述以及严谨的结构和操作的灵活性。终于十余次的更改后成型，副产品是对PPT的熟练掌握。
　　二、预算预热
　　预算的时间没有如预想的那样提前开展，而是到了十二月底才有了几分迹象。为了不使预算工作来的突兀，我给各部门长发了一封精心编写的预算邮件，简略如下：
　　“从整体看，预算是将企业视成了一个整体，打破了职能管理的界限，强调企业计划、组织、控制等职能的一体化。从部门看，预算又是量化的目标，使各部门明确自己的工作目标和任务。从过程看，预算更是集体智慧的产物，在共同的目标下，需要各部门自觉参与预算，全员执行预算，并且按照批准的预算来考评。
　　预算编制将是一个全面互动的过程，从目标的确立到目标的分解，需要从上至下从下至上的进行科学论证，对所预计的目标、可利用的资源以及将会出现的情况做深入的分析，做到心中都有一本明细帐。预算又将涉及到方方面面，需要从研发、收入、生产、固定资产、费用、现金等不同角度入手，在既定目标下，对资源进行合理的分配，让有限资源发挥*5作用。”
　　在随后召开了我主持各部门负责人参加的预算宣贯会议，头一次在这么多人面前讲解还是略显紧张，声音都在颤抖，以前准备的那些轻松的词语都飞到九霄云外了，好不容易汗流浃背的按PPT讲解完毕。
　　在讨论阶段显出了业务人员只注重技术的本性，对预算是什么样的问题都有，千奇百怪的让人无法回答，不过还是由领导及时引导才得以顺利结束。
　　三、预算编制
　　按部门进行预算表格编制和进行项目说明时显出了我对预算理解的肤浅，也高估了对业务部门的水平判断。表格的设置是比较粗的，虽然对部门进行了按体系分类，但是没有对项目做到傻瓜式的设置、说明。
　　接下来是下发预算表格由各部门先行申报费用，需要分解到每个费用项目和每月，同时辅以去年各项目的发生额作为参考，不过没有告诉大家的是由于结构变化太频繁了导致数据的可比性较差，有一些数据心里才有底。
　　对二十多个部门的跟进是较为辛苦的事，不过不知是因为对预算的忽视还是说掌握的比较熟练，各部门的回答都是问题不大。固定资产和人力资金以及测试认证费由专项部门接口，采购资金由采购部负责，销售任务是既定的。
　　天天催时时跟，各部门预算总算按时提交，将所有的表格都汇集到一个大的表格里，按照项目和部门进行汇总，辅以大量的公式，这样数据变化时涉及点都会实时变动。
　　预算工作大家都处于一个摸索的阶段，作为推动者的财务人员承担释疑解惑的职能，在这个过程中对于每个部门的业务也有了全面的了解，公司的运作体系也就了然于胸。
　　四、预算答辩
　　上次编制预算是由财务部门与业务部门协商砍预算，无疑这是一个财务占下风的工作且费力不讨好，如何通过一个高效的方式来确定合理的预算让我们苦苦思索。
　　预算工作应该是公司领导牵头进行推动的，所以我们设想通过各部门答辩的方式向公司领导解释自己预算的合理性，这样业务部门必须认真对待而领导也对预算的状况有了一个全面的了解。
　　由于做足了预备文章，答辩会议召开还算基本正常，由体系负责人与所含业务负责人一起对自身的业务情况进行阐述，听上去还是做了精心准备。不过领导的侧重点偏离了费用预算而转向人事预算，对于部门编制十分关注。所以辛苦半天成了为HR部做嫁衣。
　　预算会议以后，按照所提意见对于重要的项目还是与各部门进行了一一的协商，假借“尚方宝剑”做事就会少了磕磕绊绊，虽然艰苦但也不无收获，预算费用降低了两千多万接近目标值，经营预算则在总体上可以达到利润指标。
　　五、预算执行
　　任何新生事物的实行肯定不是一帆风顺的，尤其是涉及各部门利益，预算的开始实施也是这样，伴随不解和抵触与争吵起步，中间还有预算负责人不堪重负而离职。
　　经过半年的磨合业务对于预算也开始接受起来，所以这次的预算编制也算有序进行。暂定的规则是年度和季度的预算额度刚性与月度和项目的预算弹性，季度刷新，固化的数据进入“财务在线”系统进行控制，在预算额度内项目的审批方可执行，系统是无情的。
　　对于超出额度的预算，需要业务部门提交追加申请，由体系老总、财务老总和公司老总批准后方可同意追加，由于要么是业务较急要么是涉及自身利益，所以这种措施对于业务部门来说虽然尴尬但别无选择，财务也算成功进行了压力传递。
　　对于预算的分析工作按照预算的执行进度展开，除了整体分析外，依据重要性原则选取关键项目对其合理性进行确认，同时参考市场同类数据配合业务开展进度等多角度分析，试图完善事先、事中与事后的控制体系。
　　六、 预算之惑
　　总觉得现在进行的预算工作只是表而不是里，在我看来预算不仅仅是技术而是一种经营的思维方式，可是在应用过程中偏离到限制费用的角度，没有和业务配比起来，这样预算执行的效果会大打折扣。
　　预算的工作是从上而下的推动以及从下而上的反馈，中间少不了讨价还价，但是预算的最终确定是否有一定之规，还是看谁的理由厉害就偏向谁?虽然我将预算分为固定、半固定与变动，但除了固定之外，其他的与业务之间的关系无法清晰显示，只能大体分酌量性费用与约束性费用两个大方向。
　　由于预算很大程度上是建立在预测基础上的，当环境发生变化的时候原来的基础已经不复存在，这样预算就应该以新的预测基础进行。但是不管滚动也好，或者其他的方式，动态的预算模型还无法建立。
　　预算工作博大精深，我还只是涉及了表面皮毛的一个新鸟，在后续的工作中我将不断思考，弥补由于自身的差距造成的预算不完善。
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