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管理会计体系：少数派的先行实践

来源：高顿网校 2014-09-02

　　作为一种有效的价值创造工具，管理会计的四大方法体系在企业管理的不同领域都具有广阔的应用空间。尽管在中国企业中，多数企业还停留在采用单个方法的阶段，但不能否认的是，未来，随着精益化管理的发展，越来越多的企业将建立起贴合自身实际、融合多种方法的有效的管理会计应用体系。

　　建立完善的管理会计体系是管理会计应用的较高阶段。在这方面，我国仅有少数领先企业走在了前列。这些企业以华润集团、神华集团、兵装集团等大型中央企业，海尔等大型民营企业集团和北汽福田等大型国有股份制企业为代表，较早重视并建立了现代企业制度，并积极引入管理会计的工具和方法，初步建立了涵盖多种管理会计工具方法的各具特色的管理会计体系。

　　本文将以华润集团、北汽福田为例，对这些企业的管理会计体系进行简要介绍，以期以先行者的经验，指引后来者的行动路径。

　　华润集团：6S体系成就管理经典

　　1999 年，华润开始在内部全面导入6S 管理体系，包括利润中心编码制度、报表管理制度、预算管理制度、业务评价体系、审计体系和经理人考核体系等六大部分。

　　6S 管理体系将华润集团及下属公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心并进行专业化管理。6S 以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点，既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统。

　　2000 年1 月，6S 体系开始在华润全面实施。

　　它首先将集团及下属公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心），每个利润中心再划分为更小的分支利润中心（称为二级利润中心），逐一编码，使管理排列清晰，便于分类统计。编码系统实施后，业务进一步清晰，利润点被清晰识别，管理层次得以扁平化，迅速改变了原来以贸易型公司为主的业务架构和管理架构。

　　6S 利润中心管控体系在初期管控了集团的财权，对集团的扩张发挥了控制和稳定的作用，但却没有在扩张过程中形成战略协同效应。因此，2003 年，华润开始引入平衡计分卡来补充6S 体系战略协同的不足。这一新6S 管理体系，仍然是6个“S”，但基本内容与以前有了很大变化，形成了涵盖业务战略体系、全面预算管理体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人考核体系的新6S 体系。相应地，6S 的定位也由预算管理和运营控制系统提升到战略管理系统。

　　利润中心编码体系转变成业务战略体系，在专业化分工的基础上，将集团及下属公司按战略管理的原则划分为数十类战略型业务单元（SBU），而所有的战略型业务类别（比如电力、钢铁、基础建设等等）都是华润经过研究以后圈定的一些华润有相对优势和竞争力的产业，各利润中心任何一项业务经营的好坏都能按战略进行检讨。

　　同时，以适应利润中心竞争战略的利润中心业绩评价体系，转化成了财务、顾客、流程和学习四个维度的关键业绩指标体系，从而使考核评价成为战略执行工具。

　　一个完善的管理系统，离不开信息化工具的支持。为了推动6S 管理的信息化，2002 年，华润集团正式启动信息化核心应用系统，基于SAP 软件系统的财务会计管理系统和决策信息系统率先在集团总部成功实施。随后，集团接收利润中心传输的管理报表能够自动进行信息化处理，而6S体系中其他几大体系的信息化也相继开始应用。

　　6S 体系在华润推行后，取得了显著的效果。华润集团由一个业务繁杂的多元化外贸集团蜕变为一个集团管控模式清晰的集团控股企业，出色地演绎了GE 模式的中国变种。

　　北汽福田：“四”轮驱动演绎发展加速度

　　北汽福田是一家总部位于北京的中国本土汽车企业，在京、津、鲁、湘、粤等9 个省市区拥有整车和零部件事业部。汽车行业属于制造业中的离散制造类，生产经营过程非常复杂，导致其管理体系极为复杂，加之汽车行业激烈的竞争压力，因此，优秀的管理控制系统对汽车企业就显得尤为重要。

　　北汽福田于1996 年成立后就积极借鉴国外先进的管理会计体制，在财务部内专设管理会计科，并由二把手常务副总直接任财务负责人，直接从组织建设上保障了管理会计工作的顺利推进。

　　历经10 多年的努力，北汽福田已建立起以业务收益为主导，涵盖全面预算管理、标准成本管理、战略成本管理和平衡计分卡的管理会计体系，推动公司由当初一家名不见经传的小厂成长为中国汽车行业第三大品牌和商用车*9品牌。

　　北汽福田自1998 年起开始实行财务预算。从2003 年开始，根据公司业务实行SBU 管理的需要，北汽福田逐步引入了业务预算、作业预算的概念，形成法人预算、业务预算、责任预算和作业预算的全面预算体系，实现了预算中的组织化管理和分级分层管理，逐步确立了以预算为中心的经营管理理念。

　　2009 年是北汽福田预算管理的一个新起点，这一年，公司开始实行战略预算，公司不再局限于做一年内的预算，而是提出了“十年规划、五年计划、两年预算”的方针，关注企业长远发展，实现了企业战略与预算管理的有机结合。

　　北汽福田十分注重业务价值链各环节的控制和管理，并不断更新管理手段。对于竞争激烈的汽车企业，能否取得利润的核心之一在于成本。为此，北汽福田积极推行标准成本管理和战略成本管理。

　　北汽福田引入平衡计分卡进行业绩评价，兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法等等方面, 令考核更关注结果指标和驱动指标，使其成为一个前项反馈的管理控制系统，有效提高了业绩管理的战略相关性，对于北汽福田的战略落地起到重要作用。

　　可以看到，在对管理会计方法的综合运用中，不同企业在内容上各有特点和不同。除华润和北汽福田外，比较典型的还有神华集团涵盖战略目标测算、产业链业务模型化、全面预算管理和作业成本管理的四位一体的管理会计体系，海尔集团涵盖“事前算赢”的全面预算管理体系、人单合一双赢模式、自主经营体和管理会计报告为核心的管理会计体系，以及兵装集团涵盖全面预算管理、EVA 提升管理、经营预测、投资决策、标准成本法等10 大工具的管理会计体系等等……倘若仔细研究这些体系的建设，我们不难发现，但凡成功的实践都有一个共性：在管理会计体系的建设中都紧密结合了企业的业务特点、管理模式和战略目标，通过在体系中还原企业的经营过程和反映企业的管控模式，实现对企业资源和运营的有效管控，并确保企业战略目标的实现。

　　毫不夸张地说，关注并深刻理解企业的业务、管理和战略，是管理会计应用成败的关键。

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CMA备考热门问题解答

CMA考试科目有哪些？: cma考试cma考试科目分为P1《财务规划、绩效与分析》和P2《战略财务管理》两个部分。题型分为单科考试题型为100道单选题和2道情境题(每道情境题包含5-7个小问题)，单选题占75%(375分)，情境题占25%(125分)。cma考试单科分数500分，及格线为360分(占比72%)，考试时长为4小时。

cma考完能否再次参加？: cma考试分为中文考试和英文考试，对于同一科目的考试，在一个考试时间段只能进行一次，12个月内不得超过三次。例如，P1科目考试在1月/2月考试时间段只能参加一次。所有重考需要重新注册并支付相应的费用。

cma一年考几次？: cma中文考试一年三次，英文考试一年三次。cma中文考试每年有3个考试日期，分别为4月、7月和11月。CMA英文考试时间每年较为固定，CMA英文考试每年有3个考试窗口，每个考试窗口的时间为两个月，分别是:1月/2月，5月/6月，9月/10月。考生可以在各个窗口期内自由选择具体CMA考试时间。

cma的含金量如何？: cma考试含金量还是比较高的。CMA与美国注册会计师(USCPA)、金融特许分析师(CFA)一起并称为美国财会领域的国际三大黄金认证。cma考试含金量还是比较高的。经济的快速发展，管理会计人才的缺口越来越大，很多国内企业包括国企也开始鼓励员工学习CMA，各大企业招聘财务人员、高层管理人员也明确要求持有CMA证书者优先录用，可见，CMA证书已经成为进入大型企业的“敲门砖”。

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