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业绩评价：突破本土化应用瓶颈是关键

来源：高顿网校 2014-03-27

　　业绩评价实践的历史很悠久。现代企业业绩评价的开端以杜邦公司的财务主管DolnasonBrown 于1919 年推出杜邦分析体系为标志。管理大师彼得?F? 德鲁克曾经说过：“如果你不能评价，你就无法管理。”由此可见，对企业的评价很重要。

　　业绩评价的方法主要可分为两大类。一类是由一系列财务评价指标构成的传统的业绩评价体系，一类是以平衡计分卡（BSC）和经济增加值（EVA）为代表的新型业绩评价体系。

　　在西方社会，自上世纪90 年代以来，随着单纯的财务指标评价的局限性日益显现，西方企业业绩评价进入战略创新时期。1991 年和1992 年，斯图尔特和卡普兰相继提出EVA 和平衡计分卡的方法，迅速在西方企业界引起重视，很快就开始在企业获得了广泛应用。

　　然而，令人遗憾的是，在西方企业被广泛应用的这些方法，在上世纪90 年代中后期被引入我国并引来较大关注和热议后，却并未带来原本预期的广泛应用。尽管一些中国企业因此开展了一些探索和应用，但效果并不尽如人意，传统业绩评价体系时至今日依然占据着我国企业业绩评价的主流。

　　不过，随着战略管理会计的发展和中国企业管理水平的进一步提升，传统业绩评价的方法或许将面临越来越多的质疑和困境，而以平衡计分卡为代表的新型的业绩评价方法在突破本土化应用这一瓶颈后，将为中国企业创造更大的价值。

　　平衡计分卡的独特价值

　　被誉为上世纪90 年代管理会计理论与实践最为重要的发展之一的平衡计分卡，一经问世即被国际企业广泛采用，并在实践中被证明为企业的战略实现带来了巨大价值。据有关统计，在全世界的组织中，美国有60% 的企业采用了平衡计分卡，欧洲50%，澳大利亚40%，新加坡则高达70%。世界500 强企业中有80% 在应用平衡计分卡，平衡计分卡已俨然成为世界范围企业业绩评价的主流。

　　作为目前发展最成熟、应用最广泛的新型业绩评价方法，以平衡计分卡取代传统的以财务指标体系为主的业绩评价方法是管理会计的新重点。

　　平衡计分卡的独特之处在于：1、它在一个评价系统中通过因果关系链，整合了财务与非财务的战略指标，关注结果指标和驱动指标，使其成为一个前向反馈的管理控制系统。2、它通过非财务指标的三个维度，准确反映出了最近10 多年来企业技术及竞争优势变化的实质，即无形资产（如客户关系、创新能力、业务流程、员工素质、信息系统等）已成为企业竞争优势的主要来源，从而使业绩管理更具战略相关性。

　　中国企业应用两大阶段

　　平衡计分卡在上世纪90 年代末开始引入中国，在我国的应用大致可分为以下两个阶段。

　　一是将平衡计分卡应用于绩效评价与管理的阶段。在国内绝大多数企业中，平衡计分卡的使用目的主要集中在作为新的绩效考核系统。国内企业对平衡计分卡效用的认可也是由于能迅速建立起与战略目标挂钩的考核指标，在考核的维度方面比其他考评工具更为全面。由于对平衡计分卡的核心理念并不理解，在这个阶段，先行应用平衡计分卡的很多企业都遭遇了应用失败。

　　二是将平衡计分卡系统用在描述、衡量和管理战略的阶段。在这个阶段，平衡计分卡已经被运用到了越来越多的大型企业集团中，包括中航工业和宝钢集团等。民营企业实施成功的案例也日益增加，包括新奥集团、泰得煤网、熙可国际等。

　　平衡计分卡在中国已经从企业绩效评价应用发展到帮助企业提升综合竞争力的高度，成功应用的企业已经在市场反应度、组织学习能力、内部改善机制方面得到了大幅提升。

　　华润集团是最早采用平衡计分卡的中央企业。2003 年，华润引入平衡计分卡来弥补其6S 管理体系在战略协同方面的不足，大幅强化了这一管理体系的效能，帮助集团实现了多元化发展战略和产业的快速健康扩张。

　　国内跨国公司也较多采用了平衡计分卡，其成功典范包括飞利浦和中外运敦豪（DHL）。这两家公司凭借对平衡计分卡的成功应用，强化了企业自身的竞争优势，取得了业绩改善。飞利浦通过实施平衡计分卡，逐步实现其在中国的战略目标——以每年25% 的速度增长；而DHL 凭借平衡计分卡实现了其作为行业内市场领先者的战略目标，并一直保持这一地位。

　　一些着名的民营企业应用平衡计分卡也取得了不错的效果，如万科、海信通信、联想等。唐山建龙实业公司是我国民营企业中较早实施BSC项目的，通过运用平衡计分卡改进战略管理流程和绩效管理系统，在短短几年内就能够与鞍钢、首钢等大企业集团同台竞技，并成为中国冶金行业的一面旗帜。

　　本土化应用瓶颈

　　如上文所述，平衡计分卡在我国企业的应用中走过了两个阶段，并在一些企业取得了成功应用，起到了很好的效果。但总体而言，作为一种已在西方企业被广泛证明其价值和有效性的科学管理方法，平衡计分卡在我国的推广和应用却十分不尽如人意。尽管前述一些企业已在实施中取得了不错的效果，但还有不少企业遭遇了实施失败，而更多企业还处在摸索或踯躅不前的阶段。

　　这其中，最主要的问题就在于中国企业对战略管理和平衡计分卡的认知程度和内部管理的协调水平不够，致使平衡计分卡在中国企业的本土化应用中遭遇困境。

　　综观平衡计分卡的成功案例，我们可以发现有两个共同之处：一是企业管理层对战略管理有一定认知，并且在平衡计分卡的推动过程中重视公司上下在认识层面的建设；二是企业基本建立了现代企业制度，具有与西方企业相对接近的管理机制。

　　以中航工业发动机控股有限公司（以下简称“中航工业发动机”）为例。该公司自2010 年12月起全面推行综合平衡计分卡制度。在推行过程中，不仅注重指标体系建设与公司业务紧密结合，还有效地借助领导带头作用、考核挂钩作用、专家指导作用、总部[*{c}*]作用、典型示范作用等“五个作用”来进行有效带动，并通过从战略工具向工作习惯转化，将平衡计分卡上升到文化层面，逐步形成了具有行业特点的精益文化氛围，最终推动平衡计分卡成功应用。

　　随着国内企业对平衡计分卡的理念与带来效益的认识的逐渐深入，以及接受程度的日益理性化，平衡计分卡的应用将逐渐深入。不过，在这个过程中，中国企业增强管理基础和战略管理意识，加深对平衡计分卡理念的认识，研究并推广本土化的应用方法和经验仍然任重道远。

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