CMA:财务计划与**链融合(下）

　　在现金周转的另一侧，积极利用应付账款来管理存在不确定因素的国际业务前置期，从而*5程度降低现金周转时间的增长水平。通过收到发货证明后再开具发 票，以及拖到最后时刻进行付款等措施，CFO可以实现公司现金资产的*5化。

　　降低企业面临的风险。尽管全球供应链存在很多不确定性，但仍可通过有效地优化总到岸成本实现企业预算与总利润管理。在选择全球供应商时，企业更为关注的是其产品的单价有多低，而忽视了全球供应链本身固有的不确定性。事实上，有很多因素会影响到总到岸成本，其中包括：

　　一、由于燃料附加费上涨，及为了抵消外包生产造成的交货延误而加快航运所带来的运输成本增加。

　　二、较长的前置期会造成更多的在途库存并降低响应速度。

　　三、由于通关延误或无法迅速满足突增的需求而造成的业务损失。

　　四、为了抵御上述风险需准备更多的库存，从而造成库存持有成本增加。

　　实现盈利增长。CFO明白战略供应链管理对于企业财务指标的影响，因此他们知道不能仅仅强调削减成本，还应该关注如何提高销售收入，如何增加市场份额。大多数企业的供应链部门可以度量并示范如何削减成本，但只有其中的佼佼者可以量化供应链对于企业销售收入的影响。企业为了提高销售收入和市场份额而进行的供应链投资，CFO是分析与量化该项投资财务收益的a1人选。

　　提供可预测收入。财务部门希望CFO可以持续提供可预测收入与利润。为了履行此项职责，CFO需要了解未来供需信息，而其中大部分信息都来自供应链。此外，CFO执行财务计划的能力与供应链实现公司业务计划的能力也是紧密相关的。

　　通过有效的供应商管理库存方案、多级库存优化技术，以及与六西格玛方案相关的供应链可视性，供应链管理方案可以有效减少企业对流动资金的需求。这些方案从多个方面帮助企业释放占用的现金流，并减少与经营有关的流动资产。

　　CFO可以清楚地看出预期财务报表、财务指标，例如净资产回报率，以及受供应链绩效影响的经营指标之间的关系。因此，CFO应借助其伟大的战略工具，即供应链，为企业做出大胆投资与其他业务决策。 原文经许可摘自Mahesh Rajasekharan博士发表在Supply Chain Leader杂志第六期上的Linking the CFO to Supply Chain Execution一文。i2 Technologies2008年登记版权。刘维译。 如何缩短规划周期大多数企业现有的规划系统使得管理人员无法响应为了支持业务流程创新而进行的变革。它们需要维护多个系统中的不同数据集。因此推高了规划基础设施维护与支持的总拥有成本。最近的技术进步造就了新一代的规划系统。这种先进的系统可以帮助企业有效应对不断变化的客户需求以及供应变化。新一代解决方案可以帮助规划人员诊断异常情况的根本原因，并评估替代方案。该类系统事先制定预案，当系统发现某种特定情况时就会按照预案采取相应的措施。这种预案方法有效降低了对个体的依赖（以及个体错误），并制定了标准化的操作流程。例如，北美一家领先的消费类电子产品公司针对其VMI（零售商管理库存）流程制定了流程预案。该预案通过以下措施发挥了巨大作用： ?帮助用户发现实际消费情况与之前销售计划之间存在的差异，并且采取相应的措施不断更新计划 ?根据偏差幅度、可用来采取措施的前置期与成本等多种因素，提供选择合理经营杠杆的逻辑采用流程预案方法后，消费类电子产品企业已经能够大幅降低供应渠道的库存时间，提高店内存货在库比例*6达90%，改善产品线经营利润，强化了VMI合作伙伴关系。