如何将预算的弱势变成优势？

　　预算时代又来到了。作为财务总监，你以兴奋的心情制作年度预算，并坚信预算过程是有效率的，令人乐观的，且会比去年更好。但当你的公司同事们向经理要他们部门的预算表时，却得到的是茫然的眼神，瞎编的借口又或者给的就是你在预算编制周期一开始给经理的预算模板。

　　然后，可怕的统计合并工作开始了，在这个工作中每个会计人员花费很多时间来整理部门的预算，而整理的部门预算又可以循环用于全企业范围的预算。电子表格在很多地方是乱的，你几乎不知道从哪里着手。当你得出有几分可行的数据时，CEO会告诉你董事会将会因为你考虑到“可能”的情况，从而影响到两个正在考虑的大商业决策。这时你会觉得自己在制作预算时的天真的想法是多么可笑。

　　意识到这些可能发生了吗？作为职业财务总监，我和你一样经历了这一切。但是这可怕的事并不是首席财务官们最不能忍受的。根据Centage和管理及行政学院(IOMA)的调查，最可怕的事是由于不完善的预算编制进程造成的预算不准确，从而明显降低对预算的信心。

　　调查了代表20多个产业各种规模的CFO，他们对于自己制作订货、收入、费用、现金流，合并付款各项预算的能力表示出充分的信心。CFO们对于费用预算最有信心。而且企业越小，CFO的信心越足：58%收入少于1亿的企业的CFO对于现金流预算“十分有信心”，相比只有29%收入不少于50亿的企业的CFO对于现金流预算“十分有信心”。

　　总体上，多数被调查的CFO（大约45%）对于他们预算的准确度只是“有些信心”，且12%的CFO对于预算的大部分“没有信心”或“根本没信心”。但是42%的CFO对于全部预算都“极度有信心”，尤其是在费用预算部分的准确度上。

　　我们调查所证实的一个观点是多数企业的预算编制过程并不完善，这是由于一直存在三个方面的问题：人，编制程序和工具。图表1显示了这三方面问题是如何相互影响的。例如，繁重冗长的Excel预算模板对于不熟悉电子表格的部门经理造成了困扰，使得他们不愿意参加预算编制。一些CFO可能认为他们态度不好是他们预算问题的根源，但事实上，态度是表现，不是根源。

　　为了改进预算编制程序和建立一个更准确的预算，从而激励人心，CFO必须注重研究这三个方面。
 

　　人的问题

　　当CFO参加Centage/IMOA 的调查被要求写出他们认为的预算编制中的薄弱环节，无论企业规模最普遍的答案就是部门经理。具体的来说，经理对于预算中自己涉及部分不知情或不愿负责，不尽力配合或不积极参加预算的编制，不了解预算编制过程及该过程中的需要，不及时，虚报预算或提出不实际的数字。

　　专业准则管理协会（the professional Convention Management Association）的CFO罗伯特?考恩对于这些问题详尽的阐述道：“在 预算编制和预测过程中最薄弱的环节是关于在这一过程中所有预算使用者和部门的买进活动和其他相关活动。尽管管理工作很明确，部门经理对他们的预算和所有产 生的问题负责任，但是很少关注预算编制过程和怎样才是一个好预算。这有时是由于其他在预算编制过程中发生的重大事件，但经常是由于缺少参与，还有缺乏对预 算的目的和对为什么每年进行这一工作的了解。

　　经理们不能战略地考虑预算使得CFO很头疼，就像这不记名调查的调查对象评论的“我们*5的预算内容是获得足够的收入预测的细节。我们有很多条生产线，且生产总值和总收入同等重要。另一个问题是经理们进行长远规划的能力和控制他们行为的准则。例如，如果他们需要增加收入，怎么增加收入，又有哪个项目可以起杠杆作用？”

　　不是只有经理们被CFO指出问题。调查回馈证明高级主管缺乏对预算的指导作用和辅助作用，对于重要的假设和目标没有及时做出反应，未能很好的沟通母公司和子公司，没有很好管理员工。这是一个微妙的平衡：太多的指向，经理就觉得数字不受他控制；太少指向，预算程序又无目的。
 

　　图表

　　1：三个预算问题的相互关联

　　每个问题如何影响其他两个问题

　　工具问题

　　CFO将预算编制的主要问题归于经理们的不配合，但是不发达的技术很明显是第二大问题。15%被调查者认为预算工具的落后也是薄弱环节。五分之四的人对Excel表格预算表示不满，评论是这样的“用Excel很难有改进，这很难深入数据”“编制过程是手工进行的，全职员工（FTEs）很难预算和管理。把所有数据简要或详细统计都是繁杂的事。”

　　其他抱怨包括电子表格预算其费时的性质，误差的频率，统计分析数据的困难和无法分析得出“可能”的情况。考恩将其想法概括来说道：“Excel或其他电子表格程序是优良的金融工具，但他们不一定也是优秀的预算工具。”

　　在编制预算时，反电子表格情绪在金融业普遍存在。但出人意料的是预算电子表

　　格仍然是一直使用的预算编制工具，平均有81％的企业单独或联合使用一个总分类账（GL）或企业资源规划系统(ERP)。（见图表2）

　　四分之三的年收入在一亿美元至四亿九千九百万美元的中小企业单独或联合使用GL/ERP系统进行预算编制。对于收入在一千万美元至九千九百万美元的中小型企业，85％的企业建立自己的预算模式。虽然大企业更可能突破了电子表格的专用预算软件或内部应用程序，但大多数企业（57％）仍然单独或联合使用GL/ ERP系统。

　　如果使用电子表格进行预算编制很麻烦，为什么会仍然如此普遍使用呢？显然，一些公司可以用“手榴弹预算”（”hand-grenade budgeting”），也足够准确。但是更可能的是，改变的障碍是缺乏考虑其他选择的想法，或者是一种惯性。

　　没有预算，对世界金融相当于心脏病发作。一些能改变生活的大事件，促使CFO向最近的预算软件供应商寻求帮助。而有些公司最终会意识到他们的“预算胆固醇”水平已达到300，他们需要改变自己的生活方式，不然他们就有大麻烦了。在现实中，就像对待身体健康一样，许多人拒不承认预警信号，也不采取相关措施活动。
 

　　编制程序问题

　　预算编制程序中的问题有点难以量化，因为人和工具的因素都影响了预算编制。从理论上说，这一编制程序应确定工具该如何使用以及人们该如何执行该程序。但实际 上发生的事情是，在你意识到之前，工具的限制和人的固有弱点就深刻影响预算编制程序。这就是为什么最终的结果并不是CFO们想的那样清楚的，明确的，或者 准确的。

　　前面描述的有些进程问题，例如有些管理者不能给预算编制程序提供足够的指向和必要的支持，而有些管理者主观上觉得自己可以改变预算中的参数，给你一个移动的 预算编制目标。编制程序问题往往存在在于那些预算和企业间没有明确关联的企业，还有那些预算和企业战略间也没有明确联系的企业。如果预算、企业和企业战略 之间不能相互协调配合，预算编制程序在企业高层都无法顺利进行，更别说企业中低层会全力支持预算的编制了。

　　我只想说，如果工具或人没有很好的配合，预算编制程序也会不成功。 很多的原因使得预算编制过程令人失望，人们很容易就放弃了，并接受现状。 CFO们想要一个理由，帮助他们坚持寻求一个更完善的预算，而且全靠这理由的提醒他们才能坚持下去。 预算不再是—个相对快速的每年一次的活动,预算成为一种战略业务计划，全年都以月度预测的形式进行分析和定期更新，与公司的业务、活动和未来的方向息息相关。今天的预算是：

　　现金流管理工具——46%的企业经理认为预算是“极其重要”的现金流管理工具，有38%的企业经理认为预算是“重要”的现金管理工具（见图表3，按公司规模分类）。现金流管理部分的预算对于年收入少于一亿美元的企业很重要。

　　预测工具——超过四分之三的被调查企业经理表示预算帮助公司调整从而适应市场的波动和变化，大约三分之一的经理利用预算进行滚动预测，以便更好地管理业务。

　　报告机制——几乎所有的公司都进行一些正规的业务活动分析和报告。大约四分之三的财务管理人员编制完整的财务报告，以满足投资者和银行的披露要求，并提供大 部分常规操作和管理的报告给管理团队。超过60％企业还利用自己的财务报告管理现金流，又一次证明了预算作为现金流管理工具的重要性。

　　衡量过程的工具——根据调查，预算是衡量关键业绩指标（KPI）和执行过程的工具，最常见的指标是净收入/亏损、毛利润、运营费用占销售额的百分比和息税前盈余（EBIT）。

　　影响报酬的因素——总的趋势是，将报酬和目标的实现（例如会议财政预算）相联系起来。即使在小企业中，55％的企业会将两者紧密联系起来，但在大公司中 （82%的公司收入高于五亿美元），这种做法更最普遍。这个并不是无关紧要的问题：收入高达五亿美元的公司大都以风险分类将10％-20％的报酬于目标的 实现相挂钩，在大公司常见的是占到20%。

　　试 金石——CFO们使用合适的工具，使得预算更容易分析“可能”的情况，在数据上显示了各种商业决策的影响。这种应急计划对于初创公司和其他快速增长的公司 十分重要，这些公司需要做好准备应对出现与计划不同的情况。预算帮助最传统的公司的CFO在确定行动方针前权衡各种备选战略。
 

　　改进

　　现在你觉得希望又重现了吧，因为你知道预算的重要性，那你将如何改善并不完善的预算过程？

　　克 服电子表格的缺点是*8的挑战，这个做法是*2成本效益的，相对于解决预算中人为问题所需要的时间。一个良好的预算编制有着各种各样的应用，旨在为从数千 美元到数十万美元不等的不同规模的公司服务。尽管罗伯特·考恩提醒道“软件必须方便使用，特别对于经常需要使用它们的人。报告和文件必须简洁，容易控制掌 握，在财务提供的帮助很少时也能正常运作。”

　　工 具、人和编制程序都是相互联系的。升级预算编制技术将让生活明显更轻松了，如提高数据处理能力，节省时间，并通过自动化提高准确性。此外，通过改进预算编 制工具，增强投资管理的能力，并从中提取准确和有意义的数据。软件比电子表格复杂的多，且方便新手使用和理解。如果提供了一个业务仪表板，经理人可以快速 查看业务情况，包括会议预算。预算和业务相互促进，预算带来的利益也随之增长。如果这样做起作用的话，将有助于调整管理层对预算日常事务的态度。

　　但只有好的工具是不够的。应如何帮助一个部门经理，在预算编制过程中，将危机转变为机会？如何让经理接受准确、完善、成熟的预算是必须的，建立相对应的预算，并支持预算编制过程？如何让经理真正负起责任？
 

　　通过以下七点完善改进预算就可以实现这些目的，而这七点是来自我自己的经验和CFO在调查中的反馈信息。

　　1、 评估预算程序。CFO们都认为在评估预算程序方面有着不足，而这一部分因归责于不完美的预算编制过程。你的预算程序是否尽可能的简单和清楚呢？假设和最后 期限是否明确？如果不是，就应做出调整。正如一位CFO在调查中表示：“给企业所有者留下盈亏空间。”最后，通过人力资源管理，将经理的报酬和他们业绩的 盈亏相挂钩。成熟完善的报酬制度最能促使人们努力工作。

　　2、提升技术。如果你还使用电子表格编制预算，通过提升技术可以变弱势为优势。

　　3、沟通。如果没有足够的沟通，再好的预算编制过程都可能失败。首先最为重要的是应主动和员工沟通。很可能的是，准确的预算对员工的影响有两方面：影响企业的财务健康和员工报酬。你需要向员工解释预算是如何帮助企业战略和目标的实现，以及预算做好了企业和员工都会获利。

　　4、个别沟通。向个别相关人员解释预算程序，详尽告知工作时间表、假设和责任分配情况。接着还须说明预算编制的重要性。没有人愿意将时间花费在不重要的事上。有时告知相关人员预算不正确的后果很严重，这将起到很好的效果。

　　5、 教育培训。业务培训课程可以使所有员工在预算编制过程中都具备一定基础知识和掌握如何使用所提供的工具，其中基础知识包括如何编制预算和认识他们在这过程 中起的作用。正如考恩指出的“预算报表使用者如果没有财务知识背景常常会不适应和财务数据打交道，也没有能力清楚他们建议的活动将涉及的费用是多少。企业 的财务工作需要与部门密切配合，以获取和记录预算的假设和要求。经常培训若没有做或者没有做好，将会导致预算的错误。”

　　6、合作。这次调查的参与者告诉我们应该包容和善于合作。“与各部门经理合作，他们精通的专业知识是无价的。”培训结束，预算编制开始，定期和各部门经理合作交流从而得到解答和指导。

　　7、将预算进行到底。财务员工从不会停止预算编制，为什么经理会停止预算编制呢？在年预算编制好了之后，经理应定期更新预算。使用新的预算工具，经理很方便得到更新后的预算报表，和能跟踪业务情况包括预算的桌面仪表板。
 

　　总结

　　从不愿参与和没有经过足够培训的经理那里取得准确资料的困难，和用不完善的技术统计资料的困难使得CFO们对预算并不有信心。正如考恩说的“如果预算使用的数据不正确，最后输出的数据也是不正确的且起不了作用。”

　　然而准确的预算是很多工作和业务的基础。预算做的好将会帮助CFO、CEO和董事会成员更好的管理企业和规划未来。通过改善预算编制将会使企业收益颇多。对于新接触预算者，应信任作为预算基础的数据，并让部门经理了解准确的输入数据对于预算的成功的重要性。