CMA:企业文化与财务管理制度（中）

　　一个好的财务管理系统就是能最效的利用人力和物力资源，调动人的积积性，发挥他们的*5潜力。
　　吉姆柯林斯指出，一个伟大的公司的目的是“造钟，而不是造时”。
　　他认为“造钟”就是建立一种机制，使得公司能靠组织的力量在市场中生存与发展，随着市场的进一步完善与规范，企业必须越来越依靠一个好的机制，包括好的组织结构、好的评价考核体系、好的战略管理等。
　　作为一个财务出身的专业人员，我想指出的是一个伟大的公司也包括一个有效的财务管理系统，所以在谈企业文化与财务管理之间的牵扯前，先谈谈我们的财务管理。
　　一个好的财务管理系统就是能最效的利用人力和物力资源，调动人的积积性，发挥他们的*5潜力，把关好筹资、投资、利润分配等。筹资包括：企业资金来源的选择，如扩充资本、发行债券、内部规模、技术发行、对外联合、在境外设立子公司、所投资产业的选择等；投资包括固定资产的买卖，发放和偿还贷款的本金；利润分配包括利润分配的比例、股利政策等。
　　上层财务管理应对下面的一系列环节把好各各关口，比如：
　　风险管理
　　信用管理
　　融资管理
　　营运资金管理
　　投资管理
　　股利管理
　　财务报表就是对公司绩效的评估， 目的是分析公司：
　　短期偿债能力
　　长期偿债能力
　　资产运用效率
　　获利能力
　　投资报酬
　　现金流动
　　这些活动由内部控制来实现，从中国的现实情况来看，企业内部控制普遍比较薄弱，有关挪用、侵占或诈骗企业财产的新闻亦屡见不鲜，原因在于：
　　1、权力过份集中
　　领导“一只笔”审批，缺乏完善内控制度和流程保障
　　时间和精力有限
　　缺乏相关的支撑信息
　　高度集权，不利于对领导的制约和监督，可能导致腐败
　　没形成适当分层授权，逐级审批的体系
　　2、授权与执行、执行与审核、执行与记录、保管与记录
　　80%以上的企业存在出纳领取银行对账单、编制余额调节表的现象。实际上没做到职责分明，没有做到“管钱不管账，管账不管钱”的原则。
　　3、有些职位，企业太多的依赖于业务人员
　　过于依赖业务人员，企业资源掌握在个人手中，企业对业务开展失去控制。
　　企业的业务员一旦跳槽或离职，原有的客户和业务关系也被随之带走，形成企业对业务人员过于依赖的局面。没有采取建立统一的客户档案和客户关系管理系统、同一笔业务有两人以上共同参与、适当进行工作轮换和加强财务对业务过程的控制等措施，没有让业务员手中的客户资源转化为企业资源，所以客户认的是个人本身而不是认企业。
　　4、内部控制制度文字描述性东西较多，清晰的流程图和配套表单较少
　　5、缺乏相关凭证、表单、文件的样式汇总
　　6、内部控制制度“救火式”的较多，制度体系缺乏系统性和完整性，甚至政出多门，相互打架
　　7、员工临时休假或出差时，缺乏明确的工作交接制度
　　8、人员招聘时注重笔试和面试的考察，忽视背景调查
　　9、关键岗位无强制轮换或带薪休假制度
　　10、过分强调控制成本，经常将效率作为弱化或逾越内部控制的理由
　　11、说一套，做一套，制度放空炮
　　12、内部控制制度缺乏科学性和连贯性，难以发挥应有的功效
　　13、有些关键部位找不到入口， 缺乏清晰的管理
　　14、建立体系容易，持续运营难
　　15、风险评估专业人才极度匮乏造成的瓶颈