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CMA实务：绩效如何评？

来源：高顿网校 2015-05-07

　　在德勤最近进行的公众调查中，超过一半（58%）的受访高管认为，他们目前的绩效管理方式既无法激发员工积极性，也无法提高员工的业绩。对此我们也深有同感：绩效管理方式应该更灵活多变、实时和个性化，应该把重点放在促进今后表现上，而非评估过去。

　　德勤重构后的绩效评估系统令人耳目一新：没有一连串的目标，没有一年一度的总结，也没有360度评估方法。我们化繁为简，设计出截然不同的绩效管理工具。它以一套收集可靠绩效数据的新方式为基础，速度快、灵活、个性化和适时调整。

　　耗时巨大的绩效管理

　　长期以来，德勤使用的绩效系统很可能与你目前的系统较为相似。每年年初，6.5万多名德勤员工都会定下个人目标。一个项目结束后，每位员工的主管会根据目标完成情况给他们打分。主管还会就员工的表现程度进行点评。这些评估被纳入年终考评，在冗长的“共识会议”上，“顾问组”会将员工与同侪相比，讨论他们一年来的表现。

　　根据内部反馈，我们意识到，随着新需求的出现，这不是德勤a1的绩效管理方式。在随时变动的世界中，一年一度的目标过于“批量化”。关键是，对员工表现的实时评价比指导顾问的年终打分更有价值。

　　我们开始思索：能否把管理者花在评分上的时间转到员工提升业绩和职业发展上，即从回首过去变为放眼未来。

　　评分导致偏差

　　另一新发现是，评估同一员工技能的数据标准不一。比如，主管想评估员工的战略目标，以下因素都会大幅影响得分高低：主管自己的战略思维、对战略重要性的看法以及评分宽严度等。

　　评估差异到底有多大？2000年，迈克尔·蒙特、斯蒂芬·斯卡伦和梅纳德·果夫在《应用心理学》月刊（JournalofAppliedPsychology）中，全面地研究了打分的详细标准。调查中，两位老板、两位同事和两位下属为4492名管理者打分。结果显示，因打分者个人偏好和意见不同，分数相差62%，而实际上管理者的表现差异仅为21%。

　　因此研究者在曼纽尔·伦敦（ManuelLondon）编纂的《组织中人如何评估他人》（HowPeopleEvaluateOthersinOrganizations）一书中得出结论：“打分针对的是被评者的工作表现，这似乎显而易见；但实际上，与被评者相比，打分更能揭示评分者的信息。（研究者将这一现象定义为‘特殊评分者效应’）”这让我们陷入了思考。我们希望从个人层面了解员工的表现，而最适合进行这项评估的莫过于员工直接领导（后文称“组长”——译者注）。但应如何保证评估不会因特殊评分者效应产生偏差？

　　来自绩优团队的证据

　　我们还了解到，德勤*3秀团队无一例外具有“发挥自身优势”的特点。这些团队的成员富有使命感，力求将每天工作做到*4。这一发现并非出于臆断或道听途说，而是来自对表现*3秀团队进行的实证研究。

　　先前的研究成果也为我们的调研提供了基础。研究之初，绩优团队和其他团队只在极少数问题上有差异。差异*5的一项是：“我在工作中，每天都有机会做自己最擅长的事。”与员工选择其他答案的部门相比，那些员工选择了“强烈同意”的部门，有高出44%的几率获得顾客满意度高分；有高出50%的几率是员工流动率低的团队；有高出38%的几率是高效团队。

　　在设计新的绩效工具时，所有这些证据都帮助我们更好地解决问题。我们希望投入更多时间帮助员工发挥优势，让他们所在的团队具有清晰的目标和期望。因此，我们需要一种能快速收集不同绩效表现可靠数据的方法，于是着手工作。

　　再造绩效管理

　　首先，我们尽可能表述清楚绩效管理的目的，即对德勤而言绩效管理意味着什么。德勤新绩效系统有三大目标，*9个目标很明确，也是大多现有绩效系统所作的：新系统让公司能够肯定员工绩效，尤其需要能够通过不同的奖金来实现。

　　为了衡量每名员工的表现，必须对其有清晰的认知，这是新系统的第二大目标。以前我们会向很多人征求他们对组员的意见，比如通过360度测评或直接反馈调查问卷等方式。现在我们发现，只要问直接组长就够了，关键是，问的问题发生了变化。在评价别人技能时，人们可能会标准不一，但如果让他们为自己的感觉和意愿打分，就不容易出现偏差。为了解员工个人绩效，我们没有让组长为组员的技能打分，而是让他们为自己将对组员采取的行动打分。

　　在每个项目结束时（或长期项目完成1/4时），我们让组长就以下4个问题作出回应。

　　1、根据对此人的了解，如果用我自己的钱为他支付奖金，我会给予其*6额的奖励。

　　2、根据对此人的了解，我希望他能永远留在自己团队工作。

　　3、此人濒临表现不佳的境地。

　　4、此人如今已具备晋升条。

　　也就是说，我们不关注组长对组员的看法而关注组长如何对待组员。除了这些连贯的、可计算数据外，评判薪酬时，我们也将一些无法计算的因素纳入考量，比如所在年份项目任务的难易程度，以及对组织在项目之外所作的贡献。这些数据是评判薪酬的基础，而非最终标准。薪酬的最终意见由员工的直接领导达成，或者由总览全部绩效流程以及横向比对多组数据的几位领导决定。

　　这种新的评估方法也是评分，但无论是分数的生成还是使用，都和传统意义的评分截然不同。因为新方法能快速捕捉到员工每时每刻的表现，我们称之为“绩效快照”。

　　关键是提升员工业绩

　　新系统的前两个目标已经清楚了：首先我们希望认可员工表现，其次我们可以明确他们的表现如何。但所有的研究、所有与领导就绩效管理的交流，以及来自员工的反馈都表明，这两个目标还不够。归根结底，绩效管理到底更强调“绩效”，还是“管理”？换言之，能够衡量和奖励员工目前的表现固然好，但如果能持续改善他们的业绩，岂不更佳？

　　因此我们的第三个目标是，有效激励员工的表现。如果“绩效快照”是供组织使用的工具，我们还需为组长设计一款工具作为进一步支持。

　　对*3秀组长的研究表明，他们会经常和所有组员沟通近期工作。这些简短沟通让管理者心中有数，所有重要信息都尽在掌握。这些沟通还会让管理者清楚了解每名组员未来动向及其原因，明白优质工作的标准是什么，以及各组员在近期如何才能发挥出a1表现。换言之，目的、期望和优势这三要素构成了我们的a1团队。

　　新的绩效系统要求每名组长每周至少与组员沟通一次。这些沟通并非组长额外的工作，而是他们的分内事。如果组长一周不能做到沟通一次，管理者就无法有效帮助组员；而沟通也会从指导近期工作变为对过去表现的反馈。沟通的内容完全会随着沟通频率变化而变：如果你希望员工谈一谈他们未来短期内如何表现，就必须保证沟通频率要高。我们在测试中发现，沟通频率和组员积极性之间，具有直接和可量化的联系。可以说，频繁地和组员沟通是组长提高员工积极性的王牌。

　　而频繁沟通会占用组长很多时间，我们了解到，保证沟通频率的a1办法是，由组员发起沟通。因为和组长相比，组员通常更急迫地渴望得到指导和关注。

　　透明度是个难题

　　迄今为止，我们已经定义了绩效管理最本质的三大目标：肯定、认清和有效激励员工的表现。我们有三个相互关联的例行举措来支持这三大目标：每年的薪酬调整决策、季度或项目绩效快照，以及以周为单位的上下级沟通。而且通过定期测评和频繁沟通，我们从过去“批量化”地关注过去绩效，转变为关注未来。

　　但在实践过程中，同一个问题不断浮出水面——透明度。当组织掌握了关于我们的一些信息，而这些信息被数字捕捉下来，我们通常会觉得自己有知情权，能够了解自己的境遇。这一问题需要一个清晰的答案。

　　真相到底是什么？量化个人表现的结果究竟如何？在工作中，至少在量化评估绩效方面，我们希望用一个数字就能区别开每名员工的千差万别、甚至具体而微妙的不同。当然，更好的理解由沟通促成，包括组员与组长交流目前表现，或者组长之间沟通如何分配组员薪酬，或规划组员职业发展。但是仅凭一个数字，远无法支持这些沟通。如果我们希望给组员最清晰的定位，就必须尽可能捕捉到每个人的独特之处，然后才能进行有效讨论。

　　目前透明度问题尚未完全解决，但我们已经在反思和尝试：哪些员工的评估细节可以收集和共享？我们如何才能使领导的沟通更具意义？现在的问题并不是如何对员工进行一句话判断，而是如何全方位、具体地评估他们。

　　过去几年中，针对绩效管理的很多争议都围绕着打分——如何保证公平，以及如何达成预期目标。但问题可能出在其他地方：打分确实反映了每名员工的表现，却太过片面。毕竟，员工本身的得分没有问题，问题在于为何仅有这一个数字。评分是真实情况的浓缩，在今天仍不失为一项必要手段。但组织对员工的了解，以及员工对自身工作状况的认知，都不可能靠一个数字解决。现在技术条件已允许我们扩大绩效评估的数据规模，随着新绩效系统在德勤内部的不断推广，“评估大数据”是下一个我们亟待解决的问题。

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