FRM:建立一种全新的“风险管理架构”
来源:
高顿网校
2015-03-25
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沃顿商学院风险管理与决策过程研究中心(Wharton Risk Management and Decision Processes Center)的主任艾万?米歇尔-克嘉(Erwann O. Michel-Kerjan)谈到,考虑到最近发生的诸多事件,“我现在看到的是,一种全新的风险管理架构正在企业中显露出来。”他说:“无论你考察哪个行业,情况都是一样的。因为情况变化得越来越快了,所以,我们也需要更快做出决定,但是,往往没有可供我们依据的信息。我们当然希望拥有获取所有信息的从容时间,不过,现实情况则是,经理人必须在没有把握的情况下,甚至在对情况一无所知的情况下做出决策。”
为了解决这一难题,米歇尔-克嘉看到,有些公司已经超越了传统的风险管理策略,那些策略主要专注于内部风险,这种管理方式可称为“风险管理1.0版”(Risk Management 1.0),从本质上说,它关注公司的现有地位或者现有的投资,并对可能出现的问题进行分析。然而,组织还需要放眼其边界以外,并仔细考虑其他地方正在发生的情况。近年来,全球企业的相互依赖性已经变得越来强烈了,这种变化使企业的效率和创新受益匪浅,但是,同时也使公司面临的风险日益增多——在很多情况下,公司甚至根本不知道风险到底是什么。的确,正是目前这场危机的系统性特点,以及影响的广泛性,让人深感震惊。
“我们受到的训练是,面对清楚的问题,用清楚的科学知识来解决问题。”米歇尔-克嘉谈到。“因为知道风险的历史状况,所以,我们会据此做出投资决策。但是,考虑到这个世界变化得如此之快,历史数据已经不能对未来产生决定性作用了。通常情况下,我们会关注已知的结果,之后,以事件发生的可能性为一个轴,以事件所产生的影响为另一个轴,做出一个完美的图表,这就是‘风险管理1.0版本’。而‘风险管理2.0版’(Risk Management 2.0)则会超越已知的结果,去关注各个风险之间的联系和相互依存。你不能再孤立地审视每个风险了。”
米歇尔-克嘉补充说,关键在于要将见多识广的人员安排在企业中,让他们负责眼观六路、耳听八方,并对有关未来的假设提出质疑。“组建一个团队,并要求他们发现2-3个公司尚未想到的重要环节。”他建议说。“不是25个环节,而是他们认为很重要但公司尚未察觉的三个环节。之后,提供有关那些环节的数据向你证明,公司必须要认真思考这些问题。”
此外,新技术和新工艺现在正在不断涌现。比如,将软件和先进的扫描技术和识别技术整合到一起的所谓“轨迹追踪”技术("track-and-trace" technologies),就能提升公司整个供应链的“可见度”。公司可以据此准确识别哪些部件出自何人、来自何处。同样地,米歇尔-克嘉现在正在从事一个识别金融产品“DNA”的项目,该项目旨在使金融产品中各个组件的“可见度”更高,并为金融产品的审计提供更有效的工具。就公司所面临的风险问题,咨询顾问机构也正在为它们加紧提供更全面、更多维的观点。甚至连“商业智慧”(business intelligence)的定义,也从专注于公司的运营表现,扩展到了更大的范畴——越来越多地将风险监测囊括进来,而监测的风险既包括企业内的,也包括企业外的风险。
达能公司(Danone)负责风险管理、控制和审计的副总裁菲利普·海利奇(Philippe Hellich)已经转向了全新的模式。他谈到,尽管企业仍在利用规模很小的一组模型评估某些风险,不过,“我们很少使用数学模型。”他说:“相反,我们更多地倚重访谈结果,我们会将自己的情况以集团之外的同行为标准进行检查,并在公司全球各地的子公司之间进行比较。我们采用的行动步骤基于倾听和对运营管理的质疑,基于常识性的分析、客观的判断以及高层的出色管理。”
瞻望未来,海利奇认为,达能公司的领导层会更加专注于风险管理,这是市场变化日益无常以及由此产生的潜在影响日益增加的结果。“高管对采用企业风险管理的必要性如今笃信不疑。现在,我们每年要与总裁委员会举办两次卓有成效的工作会议。同时,我们将继续依靠全球所有重要企业风险状况的年度更新数据。”
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