业务财务：未来5年最有前（钱）途的财务岗位

　　一、公司架构及背景
　　销售财务这个岗位的一个设置，其实是随着公司的不断发展，而新设立出来。这个起源，是随着新旧两种不同的公司组织架构的更替发展而产生的。
　　因为我之前服务的那家公司，是一家比较领先的、行业的龙头企业，它已经完全做到一个产销分离的状态。它会分成两个独立的公司，一个公司它是专门负责销售的，另外一个公司它是专门负责生产的。它已经是脱离了之前计划经济时代，或者是刚刚改革开放时，那种只要把东西生产出来，我们就不愁销量的时代。
　　但是随着互联网的发展，随着我们市场的不断的发展，我们现在必须要通过以销来定产。只有知道真正市场上需要什么东西的时候，我们再给生产团队一个定单，让他们去生产。让专业的团队去负责生产，让更专业的一个销售团队把握市场的命脉，知道市场最新的动态，告诉他们生产公司我需要什么东西。这样，我们销售财务才会有一个存在的意义，就是辅佐我们的销售公司去更合理、更好的把控一个市场的销售进度。这是我们的一个职位设置的一个意义所在。
　　接下来，分享他之前所服务的公司的销售财务岗的一些具体工作情况。　　二、销售财务分析和财务分析或FP&A的区别？
　　他们确实是会有一些异同点，主要的职能我感觉会比较类似，比如说我们会做一些实际与市场之间的对比之类的。
　　当然我们会有不同的特色，因为这是一个非常贴近一线的岗位设置。这个就必须要求我们这个岗位的财务人员，要和销售团队，或者是日常的运营团队打成一片。然后日常管理中要用我们跨部门协调的非财务人员的语言，让不同的部门能够接受我们报表中所体现出来的问题，告诉他们问题所在何方。
　　这个时候就是非常考验我们财务人，你如何把我们报表的一个非常财务的数字，用非财的语言来表达出来，同时让不同的部门接受。
　　我觉得和FP&A的差异所在，就是可能销售财务会更侧重于销售端。
　　而我们相对而言，会稍微的弱化在一个成本分析这一点的功能。日常的比如说他们想要一个比较完善的成本分析之类的话，会由那一个财务团队来代劳。
　　其实我们也是属于FP&A这样的一个team，或是在划在这样的大架构下。但是我们服务的对象不一样。比如说我们在销售方向，更深入的一些支持，因为FP&A的话，它这个架构设置相对来讲比较高。有可能是在总部这个level，有可能会看大中华区，或者是说我要看亚太区，这样的话，它会有一个FP&A的设置。而销售财务岗更多的来support销售的一些部门。　　三、案例分享与职位展望
　　1、具体案例分享，告诉大家销售财务分析怎么样为公司项目销售提供支持？
　　这是我当时遇到的一个真实案例，因为时间的限制我会把这个案例稍微做一些简化。
　　第一个案例，是当时我们的一个销售总监说，我现在有一个这样的产品的品项，我不知道全年销售多少时，我才能实现这个品项的盈利。
　　这个情况我先简单介绍一下，这个单品他当时因为是一个分摊的，会收到固定费用的分摊。那有可能我的一个租金，比如说老板的方式，或者炒房的一个方式。给他分摊了打比方说100万元，同时我在做预算的时候，我员工的工资、我的差旅费、我的广告费用我给它分摊了300万元。同时我会涉及到一些变动费用。
　　打比方说我的产品的单品的费用是500块钱。同时他的市场售价是1300块钱。这个时候销售总监他也很困惑，他是一个华东区的总监。我需要给他一些建议，告诉他如何向全国的总监汇报说这一个品项在华东区卖多少我才能实现盈利。那这个时候我们销售财务分析我们的费用就出来了。当然我们会做一些简单的计算，比如说我们会告诉他，你这边的固定费用，我们可以看到是100万加上300万一共有400万的固定费用。比如说之前资金和人力的一些，这是锁死掉的。
　　他作为一个销售总监，他也是背着一定的盈利指标的，他非常着急，说我这个时候怎么办？
　　这个时候我们作为他的一个合伙人，我们告诉他从财务角度，说最好您是在月中的时候，就逼着您的销售团队给他们一个指标，在6月份销售满5000件，之后的日子就非常好过了，如果说我在年末的时候卖了1万件的时候。我的单品的盈利就是400万，有可能你背的指标就轻松一点了。
　　如果你是一位销售总监，听完销售财务团队这么给力分析，知道卖多少能盈利，这样起码心就定了，并且有了一些努力的方向了，这就是销售财务这个岗位的价值所在。
　　但有时候，销售财务这个岗位和销售部在工作中也会有“撕逼”的时候，这个岗位还是有蛮多挑战性的，李老师现身说法，跟大家分享了对于这个工作岗位，工作中一些很有挑战性的案例。　　2、销售财务岗跟传统的财务会有一些差异，那么在这样一个岗位上需要哪些方面的能力？
　　1）对这个岗位的设置，我们还需要理解。它本质还是一个财务人的角色，我觉得作为财务人，我们的会计基础还是非常要好的。
　　比如说我们要有一些好的总账的概念，同时我们也要有相对而言比较基础的AP和AI的应收和应付。因为毕竟我们做一个财务合伙人，我们要告知他们日常运营的状况，同时也会涉及到一些相对而言内控之类的，当然这都是财务基础的方面。因为你毕竟作为团队中的财务人，他们作为运营团队，他们只要涉及到任何的财务问题，第一反应就是要找小李。说我们遇到财务问题了，你帮忙出谋划策，解决一下，指点一下迷津，到底要怎么处理。
　　2）第二个就是跨部门的协调能力。
　　因为作为这一个岗位设置，你是辅佐销售总监的，销售总监是没有很多的时间去管理日常的跨部门的作用，这时候你作为他的类似于军师或者财政大臣，说白一点就是作为一个幕僚，你要协调好他手里的跨部门。
　　3）我们需要非常精通业务流程。
　　因为你要知道一个公司是如何运营的，公司销售的一些技巧，或者说它销售的流程，你要非常精通。
　　4）第四点我们要不断的学习以及流程优化。
　　这是我当时的财务老大，他给我们灌输的，就是说当你今天的组织架构，我们这个财务的模式是可以很好的支持，但是今天你的销售额是100亿，但是明天或者说五年后，你的销售业绩可能就1000亿了。那这个时候你今天的运作模式和财务模式能够匹配吗？肯定是不可以的，但是五年后你的展望是如何的，那你在今天就要不断的调整，你要和管理层一块打磨，慢慢的做优化和改善。当五年后你的规模发展到一定阶段的时候，你的团队能够完全对接上，能够匹配得上，这就是我们强调要有不断的学习能力，一个流程优化打破掉现在非常安逸的现状。
　　3、这个岗位怎么样贴近业务，怎么让自己更了解业务？
　　这个肯定是要花时间和精力，当然你要深入到一线，和他们销售团队、运营团队去做。你只有通过了解你内部的组织架构是如何运行的，同时你要去对接看一下客户那边是怎么样子操作的。如果有时间、有精力的话可以跟随销售做一些客户拜访，因为有时候同样一件事情，销售告诉你的是A故事，客户那边的采购会告诉你B故事，如何辨别真伪，如何了解故事背后的真实业务，那才是最有价值的，那才是让销售尊重你的地方。
　　总的来说，只有非常精通你这个公司的运作模式，才会让别的部门，销售或者其他团队能够尊重你，而不是说认为你只是一个账房先生，你只是记账、记账、再记账的工作岗位。
　　最后一点就说发展方向吧，我觉得还是要有全面的财务和行业知识，这我们之前案例和之前沟通都提过的。我再说一下我看到的职业展望发展，其实我相信很多人也不会一辈子只做一个销售财务分析或者做一个FPA，我们肯定会有对于自己的展望规划。
　　我所了解的规划就是说，有可能我们作为一个资深的财务人，或者说财务报表分析人，我们有机会的话可以深造，做一个财务经理。这个财务经理可能是带一个团队解决不同事业部的一些案例或者日常的运营、操作。或者是说我们作为一个财务经理，因为毕竟在销售财务分析这个岗位上可以看到方方面面，如果有机会的话跳到子公司做一个真实的财务运营经理，就是做一些比较全面的，一条龙的账。
　　这个岗位既可以往财务总监这条线发展，中途也可以转型，也可以往业务这条线发展，发展空间还是蛮广阔的。
　　四、互动问答
　　如果做销售财务分析这样的岗位，我们怎么体现业务绩效？
　　这个问题其实问的很好。大家都觉得可能财务部门是做表的，那些报表都是定的，自己再开发一点报表也是有点吃力不讨好的。
　　其实我们现在而言，至少我目前看到朋友的公司也没有非常可衡量的对财务人的绩效考核，毕竟财务人不是销售，我们没办法以销售收入衡量或者考核我们，我们只能相对而言通过报表的准确性和报表的及时性，同时相对而言主观老板给你的打分，其实我们的FD私底下会和销售总监或者区域的销售总监吃饭聊家常，聊的时候会说分配给你的财务人，你觉得跟你日常的配合怎么样？或者同时他会考虑财务流程优化落实的情况。
　　其实这个东西没办法非常数据化的衡量，但你做的好或者不好，这些还是会有一定的感受的。其实作为老大也会有感触，你做的好或者说你考核的质量或者你最近有没有学习新的运营状况，这都可以通过你日常和财务总监或者销售总监的沟通表现出来的。其实你作为一个财务人，都是一些比较软性的技能，能够反馈出来你有没有花精力了解新的业务或者所谓的一些知识。
　　这个岗位没有一个很明确的KPI，但我们可以通过一些日常的考核，当然我觉得都是非常基础的财务数据，我们的报表有没有准时出，我们一些日常的内部管控你有没有做，或者你做的那几个点在哪里。当然我们也会搭顺风车，吃一个大锅饭。
　　所以我们有时候没办法跟销售一样说，你今天拉了10万订单，你就是有绩效达成的，你就是有销售返利的。那我们是搭了一个大的车，我们会站在销售总监的角度，有可能说你这个区域达成好，可能你的绩效奖金就是挂在这个区域里面的。如果你跟销售总监配合好，日常运营能够做的好，那OK，一旦整体做的好，你bonus自然而然也不会差到哪里。
　　公司销售财务有提成吗？
　　这个肯定没有提成的，这个是设置在岗位职责里面。如果说你一旦有提成，其实它是作为一个内部管控的职能，如果说你一旦说是有这个提成的话，那很抱歉，这个东西肯定会影响你财务内部的独立性。因为这个东西一旦跟销售业绩挂钩之后，你内部的风险管控就会放松了，你就会放点水出来，这个东西对于企业运营我觉得管控是非常不利的，会带来很大的运营管理的风险。　　做销售财务分析，到底是要站在老板的角度？还是站在财务的角度?
　　这个肯定是跟架构设置有关的。我们的组织架构设置，是设置在销售团队下面的，所以我们业务性汇报肯定要向销售总监汇报的，当时日常的KPI考核，或者给财务打分，是给FD那条线给我们打分的。为什么呢？这也是我之前说的职责分类，如果说销售总监给我们打分的话，他有可能给我们一定的销售方向的压力，要求我们管控放松一点，也要求我们放松一点。
　　他给我们在考核上就有一定的压力，这个时候我觉得肯定我们财务内部的独立性会丧失掉，一旦财务丧失独立性的话。相当于我觉得财务是一个公司的刹车，打比方公司是一个奔驰车，销售就是油门，他们就是不断的加速，我们财务部门就是会预估一下风险点在哪里，我们要适时的踩一下刹车，如何踩，或者踩多大的力度这就是一个技巧。如何要让它前进又不失控，那就是非常值得探讨的，这就是一个技巧在里面。
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