增值型内部审计面临的问题

　　是否增加组织价值是衡量增值型内部审计业绩的总指标。它以增加价值为中心，以合理的内部审计治理结构和特殊的内部审计资源为基础，通过不断创新，发掘企业所有员工的创造力，持续改善内部审计的服务质量，同时，通过优异的服务增加企业价值，使企业在竞争中立于不败之地。从传统的内部审计转向增值型审计大改造过程中，各国内审计部门都在积极面对新的展望，新的挑战，不断适应新的情况的发展，不断探索新的增值方式。笔者认为，现实中增值型内部审计主要面临如下问题：
　　*9，价值思路的问题。
　　企业价值的增加应是关注的焦点。价值的增加可以通过内部顾客的满意度、质量的改善情况、内部审计管理部门对增值有效性的监测、审计师的教育程度、资格和学习等指标来测度。董事会、审计委员会和首席执行官的作用、公司高层对增值型内部审计的理解和支持、审计委员会的人员组成、在公司治理中的地位、与首席执行官和内部审计机构的关系等都影响着增值型内部审计的运作。内部审计与国家审计、注册会计师审计不同，现代国家审计是民主政治制度的产物，其基本职能是经济监督，工作重心是对政府部门、国有企事业单位的财政财务收支实行不间断地监督检查，保证国家财经法律法规地贯彻执行；注册会计师审计是市场经济的产物，基本职能是经济鉴证，工作重心是会计报表审计，以保证企业的所有者和其他利益关系人的合法权益不受侵害；而内部审计自建立起就成为企业管理者管理企业的助手，其目的是帮助企业管理者更加有效地履行企业所有者所赋予的受托责任。受托责任由财务责任向管理责任的发展，必然要求内部审计更加关注企业的运行效率和风险防范，保持企业的持续竞争力。为此，在指导思想上，内部审计要密切联系企业实际，紧紧围绕企业的中心工作开展业务，急领导之所急、想领导之所想，以解决企业改革和发展的实际问题为出发点和落脚点，特别是在企业规范运作上狠下功夫；在审计目标上，要突出“效益性”，要在保证企业财务收支真实合法的基础上，努力促进增收节支，提高经济效益；在审计内容上，要从过去以检查会计资料为主，逐步向以检查内部控制制度和风险管理为主转变；在审计手段上，要从过去的以翻看账本为主的手工审计方式，逐步向计算机辅助审计和计算机审计方式转变；在工作原则上，要突出针对『生和重要性，分清轻重缓急、工作主次，将有限的审计资源运用到审计效益更高的地方去。
　　第二，调动员工积极性问题。
　　调动员工的积极性一直是企业所面临的问题。解决员工工作积极性问题的关键在于公司员工对增值型内部审计的理解和参与。各级员工是组织之本，只有他们充分理解和参与才能使内部审计真正做到集思广益，为组织带来增值效益。人力资源是决定能否起到增值作用的关键，没有能充分胜任的内部审计师，即使客观环境条件都具备，也难以采用科学的方法做好审计工作。因此，要综合利用客观条件，充分调动员工积极性，鼓励其参与内部审计，将增值行为真正付诸实施。
　　第三，“保证工作”和“增加价值”的关系问题。
　　内部审计的增值方案、过程、方法和结果都具有持续改进性。总体而言，就是使用适合企业发展、不断创新的审计方法，提高审计效率，从风险管理、内部控制和治理结构等方面加以改善从而增加组织价值。增值型内部审计的目标是为组织增加价值，但这并不意味着内部审计在今后只搞绩效审计不搞财务审计，或者说内部审计只有评价和咨询职能而不履行监督职能了。现代内部审计必须将工作重点放到效益审计上来，它是内部审计发展的方向，但是不意味着搞效益审计，而不搞或放弃财务审计。事实上，只有在审查经济活的真实性与合法性基础上才能进一步谈效益、谈增值。近年来西方国家暴露出的安然、世通等财务丑闻都表明了财务审计这一内审的基础不可或缺：会计信息的失真会导致广大投资人利益受到侵害；失去投资者信任的公司股价必然一落千丈，最后破产倒闭。这无可辩驳地证明了作为企业自我制约机制之一的内部审计应把真实性、合法性作为首要目标，加强审计监督、搞好财务审计。因此，增值型内部审计的保证工作应该包括两层含义：首先是保证会计信息的真实性和合法性，其次，是保证实现组织目标——增加价值。值得一提的是，IIA强调内部审计部门的独立性也是有利于发挥其监督职能的。如果离开财务审计，只搞效益审计，只搞评价和咨询工作，那内部审计就是不完整的内审，它可以被内部咨询部门(机构)或评价部门替代，而这些部门就无所谓独立与否了。在西方发达国家的内部审计中，虽然财务审计所占用的资源(人力、时间等)大大下降，已倾向于如何规避审计风险、提高审计效率等，但仍然没有放弃具有监督职能的财务审计的根本。
　　第四，内部审计部门的组织结构问题。
　　原有审计部门结构存在一定缺陷。为熟悉业务、提高审计效率、提供切实可行的增值建议，内部审计机构的设置往往根据业务部门的分布情况而定。如一家公司有三个业务部门，在每个业务部门设置一名审计经理和一名信息技术经理，同时使用“联络经理”对此结构进行补充，他经常与业务部门保持联系，而且经常参加审计人员的会议和战略讨论会，组织结构非常雍肿。
　　第五，内部审计业务问题。
　　传统的内审部门将大部分时间用于以1-5年为一个周期的、针对各种程序的符合性审计。而增值型审计部门有大大减少、或干脆不做这类在通常情况下回报较低的重复性工作的趋势。为实现增值目标，审计部门把所有的分支机构作为—个整体加以重视，然后利用软件抽取高风险分支机构的样本，或让管理部门通过自我i~TqCi-方案来实施控制。原先标准的审计程序己经发生变化，而更注重灵活性和创新性。
　　第六，内审部门的业绩衡量标准问题。
　　传统业绩衡量指标主要涉及与数量相关的审计信息(如发布了多少审计报告、审计计划的完成比例、审计预算的执行情况等)，而非审计质量。增值型内部审计的业绩主要围绕内部审计质量及其同时为公司提供的增值活动。增值型内部审计重视以正式或非正式的方法来营销内部审计，并与管理部门建立和保持良好的信任和伙伴关系，共同为企业创造价值。