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战略与风险管理辅导：竞争环境分析

来源：中大网校 2016-08-11

(一)竞争对手分析

2.竞争对手的假设

假设往往是企业各种行为取向的最根本动因。所以了解竞争对手的假设有利于正确判断竞争对手的战略意图。

竞争对手假设分析对本公司制定竞争战略的作用。竞争对手的假设分为两类：一是竞争对手对自己的假设;二是竞争对手对产业及产业中其他公司的假设。

竞争对手关于其公司情形的假设可能正确也可能不正确。不正确的假设可造成令他人感兴趣的战略契机。

正如竞争对手对它自己持一定假设一样，每个公司对产业及其竞争对手也持一定假设。同样，这可能正确也可能不正确。

对各种类型假设的检验能发现在管理人员认识其环境的方法中所存在的偏见及盲点。竞争对手的盲点可能是根本看不到事件(如战略行动)的重要性，没有正确认识它们，或者可能只是很慢地才觉察到。根除这些盲点可帮助公司辨识立即遭报复的可能性，并有针对性地采用行动以使竞争对手的报复失灵。

波特提出了两条判断和检验竞争对手目标与假设的方法。

(1)竞争对手在本产业中的经营历史。

(2)领导层背景和经历。

3.竞争对手的现行战略

对竞争对手现行战略的分析，目的在于揭示竞争对手正在做什么、能够做什么。

在对竞争对手目标与假设分析的基础上，判断竞争对手的现行战略就变得相对容易了。非常有用的一种方法是，把竞争对手的战略看成业务中各职能领域的关键性经营方针以及了解它如何寻求各项职能的相互联系。

4.竞争对手的能力

对竞争对手能力实事求是的评估是竞争对手分析中最后的步骤。竞争对手的目标、假设和现行战略会影响其反击的可能性、时间、性质及强烈程度。而其优势与劣势将决定其发起或反击战略行动的能力以及处理所处环境或产业中事件的能力。

主要分析竞争对手以下几方面的能力：(1)核心能力;(2)成长能力;(3)快速反应能力;(4)适应变化的能力;(5)持久力。

(1)核心能力。

①竞争对手在各职能领域中能力如何?最强之处是什么?最弱之处在哪里?

②竞争对手在其战略一致性检测方面表现怎样?

③随着竞争对手的成熟，这些方面的能力是否可能发生变化?随时间的延长是增长还是减弱?

(2)成长能力。

①如果竞争对手有所成长，其能力是增大还是减小?在哪些领域?

②在人员、技能和工厂能力方面竞争对手发展壮大的能力如何?

③从财务角度看，竞争对手在哪方面能持续增长?它能够随着产业的增长而增长吗?

(3)快速反应能力。竞争对手对其他公司的行动迅速作出反应的能力如何?或立即发动进攻的能力如何?这将由下述因素决定：自由现金储备、留存借贷能力、厂房设备的余力、定型的但尚未推出的新产品。

(4)适应变化的能力。

①竞争对手的固定成本对可变成本的情况如何?这些将影响其对变化的可能反应。

②竞争对手适应各职能领域条件变化和对之作出反应的能力如何?

③竞争对手能否对外部事件作出反应，诸如：持续的高通货膨胀?技术革命引起对现有厂房设备的淘汰?经济衰退?工资率上升?最有可能出现的会影响该业务的政府条例?竞争对手是否面临退出壁垒?这将促使它避免削减规模或对该业务进行收缩。

④竞争对手是否与母公司的其他业务单位共用生产设施、销售队伍、其他设备或人员?

(5)持久力。竞争对手支撑可能对收入或现金流造成压力的持久战的能力有多大?这将由如下因素决定：现金储备;管理人员的协调统一、财务目标上的长远眼光、较少受股票市场的压力。虽然上述介绍的各类分析问题都与竞争对手有关，但是其思想同样可用于企业的自我分析。同样的概念为企业提供了识别自己在产业环境中所处位置的模式。除此之外，通过这种考察也能使公司知道其竞争对手会对本公司作出何种结论。

(二)产业内的战略群组

竞争环境分析的另一个重要方面是要确定产业内所有主要竞争对手的战略诸方面的特征。波特用“战略群组”的划分来研究这些特征。一个战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。如果产业中所有的公司基本认同了相同战略，则该产业中就只有一个战略群组。一般来说，在一个产业中仅有几个群组;它们采用特征完全不同的战略。

1.战略群组的特征

如何确定战略群组?很难对此问题作出清晰的解答。尽管公司在多方面会有差异，但并非所有差异都有利于区分战略群组。用于识别战略群组的特征可以考虑以下一些变量：

(1)产品(或服务)差异化(多样化)的程度;(2)各地区交叉的程度;(3)细分市场的数目;(4)所使用的分销渠道;(5)品牌的数量;(6)营销的力度(如广告覆盖面、销售人员的数目等);(7)纵向一体化程度;(8)产品或服务的质量;(9)技术领先程度(是技术领先者还是技术追随者);(10)研究开发能力(生产过程或产品的革新程度);(11)成本定位((如为降低成本而作的投资大小等);(12)能力的利用率;(13)价格水平;(14)装备水平;(15)所有者结构(独立公司或者母子公司的关系);(16)与政府、金融界等外部利益相关者的关系;(17)组织的规模。

为了识别战略群组，必须选择这些特征的2—3项，并且将该产业的每个公司在“战略群组分析图”上标出来。选择划分产业内战略群组的特征要避免选择同一产业中所有公司都相同的特征。

2.战略群组分析

战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响。

(1)有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群组与其他群组间的不同。

(2)有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。移动障碍即一个群组转向另一个群组的障碍。

(3)有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。同一战略群组内的企业虽然采用了相同的或类似的战略，但由于群体内各个企业的优势不同会形成各企业在实施战略的能力上的不同，因而导致实施同样战略而效果不同。战略群组分析可以帮助企业了解其所在战略群组的战略特征以及群组中其他竞争对手的战略实力，以选择本企业的竞争战略与战略开发方向。

(4)利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。2005年欧洲工商管理学院W.钱·金和勒妮·莫博捏两位教授撰写《蓝海战略》一书，进一步延伸了这一思路。他们认为过去的战略思维立足于当前已存在的行业和市场，采取常规的竞争方式与同行业中的企业展开针锋相对的竞争，那是一种“红海战略”，而“蓝海战略”是指不局限于现有产业边界而是极力打破这样的边界条件，通过提供创新产品和服务，开辟并占领新的市场空间的战略。

红海战略——竞争——随需应变

在红海中，产业边界是明晰和确定的，竞争规则是已知的。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。因此，竞争是红海战略永恒的主题。公司提升市场份额的典型方式，就是努力维持和扩大现有客户群。而这通常引发对客户偏好的进一步细分，以便提供量身定做的产品。通过对客户需求变化的追踪来提升自己的应变能力，这可以被称为“随需应变”。

蓝海战略——价值创新——创造需求

蓝海意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。在蓝海中，竞争并不存在，因为游戏规则还没有建立。价值创新是蓝海战略的基础，价值创新力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。蓝海战略者认为市场的边界并不存在，所以思维方式不会受到既存市场结构的限制。他们认为市场中一定会有尚未开发的需求，问题是如何发现这些需求。因此，着眼点就应该从供给转向需求，从竞争转向发现新需求的价值创造。

太阳马戏团(1984年，一群加拿大魁北克省的街头流浪艺人组成了一个马戏团)打破了马戏业的a1实践规则，跨越产业边界重组各种元素，从而同时实现了差异化和低成本两项目标。那么太阳马戏，在经过一系列的剔除、减少、增加、创造的举措后，还是不是马戏呢?也许该算戏剧?如果是戏剧的话，又属于哪类--是百老汇舞台剧，还是歌剧，或是芭蕾，没人说得清。太阳马戏跨越种种的演出形式，重构了演出的元素，最后，它跟哪个都有点像，又都不完全像。它开创了蓝海，创造了崭新的、无人争抢的市场空间，而在这里，新产业该叫什么名字，人们还无定论。

【相关链接】战略群组分析法

战略群组是由在同一产业中采用相似战略，具有相似竞争特征的公司组成的。或者说，战略群组是指产业内在同一战略要素上采用相同或相似战略的一组企业。通过战略群组的划分，可以确定产业内所有战略群组诸方面的特征，揭示产业中各竞争者所占据的竞争位置，并且便于发现公司的直接竞争者，加深企业战略管理层对整个产业总体状况的了解和把握。通过战略群组这个基本框架，企业可以很好地分析并判断竞争对手的状况、定位以及产业内企业的盈利状况，从而更好地把握整个产业的竞争结构。

需要注意的是，在对所有企业进行战略群组划分的时候，要以哪些特征作为划分依据是十分关键的。因此，企业战略管理层*4选择符合产业本身的特征，以及产业在竞争上所采取的较独特且具有决定性的成功关键因素作为划分战略群组的依据。比如在白酒行业，主要应考虑其酿造工艺水平、企业促销能力、分销渠道;而在计算机行业，更多的要考虑的是产品的研发能力、技术领先程度、产品的品牌价值以及价格定位。

战略群组分析的意义：

(1)战略群组是产业与个别企业之间的一个连接点。产业是由一群生产类似产品的企业所组成，但是从市场细分的角度考虑，每个企业还是有自己的目标市场，并非每种产品都有替代性，如果只是把一个产业作为整体来研究，便会忽略各个企业自身的风格特色;而如果把每一个企业都作为离散的点来研究，又会使战略制定者很难准确把握企业的定位。战略群组的观念正是用来弥补产业整体面与企业个体面分析的不足，在产业与企业之间架起一座桥梁。

(2)可以帮助企业了解所在战略群组内各个竞争对手的优势、劣势和战略方向。由于同一战略群组内的企业向相似的顾客群销售相似的产品，它们之间的竞争会十分激烈，所以各个企业受到的威胁很大，正所谓“知己知彼，百战不殆”，充分地认识竞争对手，也就是充分地认识自己。

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