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2016年注册会计师《战略与风险》知识点串讲4

来源：互联网 2016-08-26

第四章战略选择

1.差距分析的三个层次(外部环境)

①宏观环境和经营战略的差距

②行业环境与经营战略的差距

③行业竞争对手与经营战略差距

2.差距分析的三个层次(内部环境)

①能力与经验战略的差距

②企业业绩与经营战略差距

③主要利益相关者与经营战略差距

3.各种企业战略方案

公司战略(总体战略)

成长型战略(变大)

一体化成长战略(团结就是力量)

纵向一体化

内部开发——自力更生

兼并收购——拿来主义

战略联盟——门当户对

横向一体化

密集型成长战略(伤其十指，不如断其一指)

市场渗透

产品开发

市场开发

多元化成长战略(组合分散风险)

相关多元化

非相关多元化

稳定型战略(不变)

暂停战略

无变战略

维持利润战略

收缩型战略(变小)

扭转战略(中医)

剥离战略(西医)

清算战略(医治无效，分遗产)

业务层战略(竞争战略)

一般战略

成本领先差异化

集中成本领先集中差异化

职能战略

生产策略(Production)

财务策略(Finance)

营销(Marketing)

研究开发策略(R&D)

人力资源开发策略(H&R)

4.纵向一体化的优缺点

优点：

①有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本

②控制稀缺资源

③保证关键投入的质量或者获得新客户

缺点：

增加企业的内部管理成本，并非规模越大越好

5.前向一体化的优点

①有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性

②提高企业产品的市场适应性和竞争力

6.前向一体化战略的主要适用条件包括

①企业现有的销售商销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要

②企业所在产业的增长潜力较大

③企业具备向前一体化所需的资金、人力资源等

④销售环节的利润率较高

7.后向一体化的优点

①有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本

②有利于有效控制质量及供应可靠性

③确保企业生产经营活动稳步进行

后向一体化战略在汽车、钢铁等行业采用的较多

8.后向一体化战略的主要适用条件包括

①企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求

②供应商数量较少而需求方竞争者众多

③企业所在产业的增长潜力较大

④企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等

⑤供应环节的利润率较高

⑥企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保

产品价格的稳定

9.企业采用纵向一体化战略的主要风险包括

①不熟悉新业务领域所带来的风险

②纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加

了企业在该产业的退出成本

10.横向一体化战略的主要目的是

①减少竞争压力

②实现规模经济

③增强自身实力以获取竞争优势

11.横向一体化战略主要实现途径

①购买

②合并

③联合

12.横向一体化战略适用条件

①企业所在行业竞争较为激烈

②企业所在行业的规模经济较为显著

③企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位

④企业所在行业的增长潜力较大

⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等

13.密集型成长战略的三种类型

①市场渗透战略

②市场开发战略

③产品开发战略

14.市场渗透中增长现有市场业务的方法有

①扩大市场份额

②开发小众市场

③保持市场份额

15.市场渗透战略主要适用情况

①当整个市场正在增长，或可能受某些因素影响而产生增长时，企业要进入该市场可能会

比较容易，那些想要取得市场份额的企业能够以较快的速度达成目标。相反，向停滞或衰

退的市场渗透可能会难得多

②如果一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许

销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略

③如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的

④企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那

么向新市场渗透是比较容易的

⑤市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，

市场渗透策略也会比较适用

16.采用产品开发战略的原因

①充分利用企业对市场的了解

②保持相对于竞争对手的领先地位

③从现有产品组合的不足中寻求新的机会

④使企业能继续在现有市场中保持安全的地位

17.产品开发战略适用于以下几种情况

①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度

②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业

③企业所在产业正处于高速增长阶段

④企业具有较强的研究和开发能力

⑤主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品

18.采用市场开发战略可能有几个原因

①企业发现现有产品的生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能

开发其他市场

②市场开发往往与产品开发结合在一起

③现有市场或细分市场已经饱和，这可能会导致竞争对手去寻找新的市场

19.市场开发战略主要适用情况

①存在未开发或未饱和的市场

②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道

③企业在现有经营领域十分成功

④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源

⑤企业存在过剩的生产能力

⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业

20.采用多元化战略三大原因

①在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。这一点可通过差距分析来予以证明

②企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或

市场中的财务扩张所需要的资金。企业是喜欢将多余的资金投入业务以外的领域还是

寻找多元化机会，取决于可取得的相对回报率和管理层的偏好(管理层必须在使通过

保持储备金的流动性而产生的内部灵活性与多元化产生的外部灵活性之间达成平衡)

③与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润

21.多元化种类

①相关多元化

②非相关多元化

22.采用企业集团多元化的原因

①企业希望寻找高利润的市场机会

②现有产品和市场存在缺陷

③企业的某个部门能力过于薄弱，必须进行企业集团多元化

④从增加产品市场广度和灵活性中获得好处

⑤可避免与垄断有关的限制，这些限制使企业不能从现有产品和市场以外获得发展

⑥能更容易地获得资金，部分原因是可以从更广泛的活动组合中获得资金

⑦管理层的偏好和所受培训可能会使他们倾向于选择企业集团多元化

23.企业集团多元化的优点:(2009年考过)

①分散风险

②获得高利润机会

③从现有的业务中撤离

④能更容易地从资本市场中获得融资

⑤在企业无法增长的情况下找到新的增长点

⑥运用盈余资金

⑦利用未被充分利用的资源

⑧获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损

⑨运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入另一个市场，而在另一个市场中要取得成

功，企业形象和声誉是至关重要的

24.企业集团化的缺点

①如果企业进入一个具有低市盈率的成长型行业中，其股东收益会被稀释

②企业集团式收购不会给股东带来额外的利益。因为不产生协同效应，所以，与投资于控

股企业相比，个人投资者对其子公司进行投资反而会获得更高的投资收益

③企业集团式企业中缺乏共同的身份和目的

④某项业务的失败会将其他业务拖下水，因为它会耗尽资源

⑤对股东来说这不是一个好办法。股东通过购买多样化的股票组合就可以轻而易举地分散

掉投资风险，不需要管理层越俎代庖

25.稳定型战略长期使用的风险

①稳定型战略的成功实施要求战略期内外部环境不发生重大变化，竞争格局和市场需求都

基本保持稳定

②稳定型战略的长期实施容易导致企业缺乏应对挑战和风险的能力

26.扭转战略的优点

①对企业进行“瘦身”，有利于企业整合资源

②改进内部工作效率

③加强独特竞争能力

④是一种"以退为进"的战略

27.剥离战略适用的情况

①企业已经采取了扭转战略而未见成效

②某下属经营单位维持现有竞争地位所需投入的资源超出了企业现有能力

③某下属经营单位经营失败，从而影响了整个企业的业绩

④企业急需资金

⑤该业务在管理、市场、客户、价值观等方面与企业其他业务难以融合

28.退出壁垒

①成本方面的壁垒包括遣散费、租约及其他合同的解约罚金以及资产难以出售

②市场方面的考虑可能会使企业推迟退出市场的时间。企业可能亏本销售某样产品以吸

引顾客购买其他产品，这样做可能会提高企业的市场覆盖率

③由于企业已经在某个项目上花了钱，管理者可能未能适当地运用沉没成本理念

④心理方面。管理者不愿意承认失败，而且想避免退出市场产生的尴尬

29.成本领先战略的优点

①可以抵御竞争对手的进攻

②具有较强的对供应商的议价能力

③形成了进入壁垒

30.成本领先战略适用情况

①市场中存在大量的价格敏感用户

②产品难以实现差异化

③购买者不太关注品牌

④消费者的转换成本较低

31.实现成本领先战略的资源和技能包括

①建立生产设备来实现规模经济

②采用简单的产品设计，通过减少产品的功能但同时又能充分满足消费者需要来降低成本

③采用*7的技术来降低成本和(或)改进生产力，或在可行的情况下采用廉价的劳动力

④专注于生产力的提高，例如，通过改变生产流程来节省成本(如将生产阶段改成自动化)

⑤在高科技行业和在产品设计、生产方式方面依赖于劳动技能的行业中，充分利用学习曲线效应。企业通过比其他竞争对手生产更多的产品可以从学习曲线中获得更多的好处，并达到较低的平均成本

⑥将制造成本降到最低。例如，企业办公区域或厂房能提供大量的成本优势，如经营地点的适当定位能为产品分销提供便利

⑦获得更优惠的供应价格

32.采取成本领先战略的主要风险主要包括

①竞争者可能模仿，使得整个产业的盈利水平降低

②技术变化导致原有的成本优势丧失

③购买者开始关注价格以外的产品特征

④与竞争对手的产品产生了较大差异

⑤采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势

33.差异化战略适用条件

①产品能够充分实现差异化，且为顾客所认可

②顾客的需求是多样化的

③企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点

34.实施差异化战略所应具备的资源和技能

①强大的研发能力

②较强的产品设计能力

③富有创造性

④很强的市场营销能力

⑤企业在质量和技术领先方面享有盛誉

⑥能够获得销售商的有力支持

35.采取差异化战略的风险主要包括

①竞争者可能模仿，使得差异消失

②产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义

③与竞争对手的成本差距过大

④采用差异化集中战略者能够在细分市场实现更大的差异化

36.集中化战略主要适用情形

①企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场

②目标市场具有较大的需求空间或增长潜力

③目标市场的竞争对手尚未采用同一战略

37.实施集中化战略的风险主要包括

①竞争者可能模仿

②目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降

③由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场

④新进入者重新细分市场

38.成本领先战略的概念难题

①它只聚焦于内部措施，成本领先的概念只聚焦于内部措施而不是市场需求

②它假设只有一家企业，如果全面的成本领先战略适用于整个行业，则只有一家企业能通过该战略获得成功

③它假设低成本意味着较低的产品定价

39.差异化战略的概念难题

①差异产品总能以高价出售，但事实并非如此

②在竞争对手的选择上难以作出决定

③对差异化的来源难以定论

40.内生增长的动因

①开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品

②不存在合适的收购对象

③保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度

④为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前

⑤可能需要的代价较低，因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额

⑥收购中通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内生增长不太可能产生这种情况

⑦这可能是*10合理的、实现真正技术创新的方法

⑧可以有计划地进行，很容易从企业资惊获得财务支持，并且成本可以按时间分摊

⑨风险较低。而在收购中，购买者可能还需承担以前业主所做的决策而产生的后果

41.内生增长的缺点

①与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争

②企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险

③从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应

④当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢

⑤可能会对进入新市场产生非常高的壁垒

42.兼并和收购的共同特征是被并购企业的经营资源支配权发生了转移

43.并购的动因

①通过引进新的产品系列、占据市场份额来实现营销方面的优势

②通过收购本行业中的企业来对新进入者设置更为有效的壁垒

③实现多元化

④获取规模经济

⑤获得技术与技能

⑥获得流行资源

⑦通过形成大到无法被收购的规模来避免被别人收购而保持独立性

44.按并购双方所处的行业相同与否，并购可以分为

①横向并购

②纵向并购

③混合并购

45.按被并购方的态度，并购可以分为

①友善并购

②敌意并购

46.按并购方的身份，并购可以分为

①产业资本并购

②金融资本并购

47.按收购资金来源渠道的不同，并购可以分为

①杠杆收购

②非杠杆收购

48.并购失败的常见原因

①不能很好地进行企业整合，特别是文化整合

②决策不当的并购

③支付过高的并购费用

49.跨境并购时购买方需进行评估的因素

①行业中技术进步的前景

②竞争对手对该收购的反应

③政府干预及法规制约的可能性

④竞争对手的规模及优势;

⑤从兼并或收购中获得的协同效应

⑥行业所处的阶段及其长期前景

50.协同效应的四大来源

①营销与销售协同效应，即可将一家企业的品牌用于另一家企业的产品，采用共同的销售团队和广告来为客户提供更广泛的产品

②经营协同效应，包括：A.在购买原材料和固定设备等方面的规模经济;B.共同使用分销渠道和仓库存储;C.将后勤、商店和工厂等进行整合;D.清除季节性披动的影响

③财务协同效应，风险分散可使企业能够以较低的成本取得资金。如果兼并企业属于类似行业，可减少市场竞争。可从相同的研发中分享利益，保持更稳定的现金流和出售盈余资产

④管理协同效应，高薪聘请管理者来管理境况不佳的企业而不是管理境况良好的企业。他们在整个企业中传播知识，为较大企业中的管理专业化提供更多的机会。

51.对并购对象进行价值评估的方法

①市盈率法(为评估目标企业的*5价值提供了一项指引)

②目标企业的股票现价(这可能是股东愿意接受的最低价)

③净资产价值(包括品牌)(这是股东愿意接受的另一个最低价，但是可能更适用于拥有大量资产的企业或计划对不良资产组进行分类时的情况)

④股票生息率

⑤现金流折现法

⑥投资回报率

52.并购支付对价的方式

①股票(股份交换协议)

②举债

③现金

或上述任一组合

53.并购中波特的吸引力测试

①“进入成本”测试

②“相得益彰”测试

54.战略联盟的各种形式

①合资经营

②技术共享

③市场与销售协议

④风险资本投资

⑤特许经营

⑥OEM

55.合营企业的优点

①允许企业覆盖大量的国家或地区

②可减少政府干预的风险

③可对经营进行更紧密的控制

④合营企业中有本地企业可提供当地知识

⑤它也可以作为一项学习活动

⑥为成本高的技术研究项目提供资金

⑦经常可用于购买或建立全资的国外制造企业

⑧可从另一家企业那里获得在一家企业中无法获得的核心竞争力

56.合营企业的缺点

①在利润分成、投资金额、合营企业的管理以及营销战略方面存在严重的冲突

②合营各方为保护知识产权(例如专有的产品设计)而产生的冲突

③当合作一方改变经营战略或被另一家企业收购时，它可能会计划退出合营企业

④缺少管理权益。合营企业的管理者可能会被排除于母公司的管理核心之外

⑤可能会难以跨地理领域或法规领域实施合同权利

57.特许经营体系的四种类型

①制造企业与零售业相结合(如汽车企业或石油企业对销售店或加油站的特许)

②制造企业与批发商相结合(如著名饮料企业把商标或品牌的特许权转让给批发商)

③服务企业与零售店相结合(如日常生活中经常遇到的快餐服务、食品销售、美容美发等以服务为中心的零售特许)

④批发商和零售店相结合(即批发商把个人的商誉卖给零售店而结成的一种关系，是零售店得到的一种品牌或在一定地区的特许代理权、包销权)

58.OEM委托方应该具备的条件

①优秀的技术输出能力

②优秀的品牌形象

③广泛的市场网络

④产品开发能力

⑤技术控制能力

59.OEM制造方应该具备的条件

①过剩的、优秀的制造能力

②真诚的合作意愿

③缺乏市场开拓能力

60.评判战略的成功标准

①适宜性标准

②可行性标准

③可接受标准

61.常见的三种战略筛选方法

①情景分析法

②评级和评分法

③决策树法

62.战略可行性分析需考虑的因素

①该战略是否能得到足够的资金支持

②企业的绩效是否能达到必需的水平

③是否能达到必需的市场地位，并且是否具有必要的营销技巧

④企业是否能处理来自竞争对手的挑战

⑤企业将如何确保管理层和经营层具有必要的能力

⑥是否具有足以在市场中进行有效竞争的技术(与产品和流程相关的技术)

⑦是否能获得必要的原料和服务

⑧企业是否能够交付该战略中指定的商品和服务

⑨是否有足够的时间来实施该战略

63.评估战略可行性有三种方法

①资金流量分析

②盈亏平衡分析

③资源配置分析

64.选定的战略应具备的特征

①环境因素

②内部能力和特征

③可用资源

④风险偏好

65.衡量战略的可接受性的主要方法有

①投入资本回报率法

②现金净流量法

③投资回收期法

④未来现金流折现分析法

66.风险的定义

风险=影响×概率

67.自上而下的风险管理制度包括

①董事会

②业务单元经理

③员工个人

68.帮助企业管理层选择战略的常见方法

①战略规划和正式评估(战略规划也许是一种最传统的、探讨企业如何作出战略决策的方法。)

②作出决策

③学习和经验

④主要的利益相关者

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