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2016年注册会计师《战略与风险》知识点串讲5

来源：互联网 2016-08-26

第五章战略实施

1.组织结构的主要影响因素

①企业的战略

②企业经营所处的环境是关键因素

③企业所采用的技术也与组织结构的确定有关

④对工作进行安排，使员工能够以最有效的方式工作

⑤考虑企业的人员和文化

2.组织结构的三个主要组成部分

①复杂性

②规范性

③集权度

3.组织结构的七类型

①创业型组织结构

②职能制组织结构

③事业部制组织结构

④战略业务单位组织结构

⑤矩阵制组织结构

⑥控股企业/控股集团组织结构(H型结构)

⑦多国企业的组织结构

4.职能制组织结构的优点

①能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济

②组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能

③由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高

④董事会便于监控各个部门

5.职能制组织结构的缺点

①由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题

②难以确定各项产品产生的盈亏

③导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作

④等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度

6.事业部制组织结构的类型细分

①区域事业部结构

②产品/品牌事业部结构

③客户细分或市场细分事业部制结构

④M型组织结构

7.区域事业部制结构的优点

①在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策

②与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用

③有利于海外经营企业应对各种环境变化

8.区域事业部制结构的缺点

①管理成本的重复

②难以处理跨区域的大客户的事务

9.产品事业部制结构的优点

①生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合

②各个事业部可以集中精力在其自身的区域

③易于出售或关闭经营不善的事业部

10.产品事业部制结构的缺点

①各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦

②各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费

③若产品事业部数量较大，则难以协调

④若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观

11.M型企业组织结构的优点

①便于企业的持续成长

②由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，因此首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻。这样，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置

③职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派

④能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较

12.M型企业组织结构的缺点

①为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性

②由于每个事业部都希望取得更多的企业资源，因此经常会在事业部之间滋生职能失调性的竞争和摩擦

③当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突

13.战略业务单位组织结构的优点

①降低了企业总部的控制跨度。采用这种结构后，企业层的管理者只需要控制少数几个战略业务单位而无须控制多个事业部

②由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况

③这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调

④由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效(在职能式结构下也如此)

14.战略业务单位组织结构的缺点

①由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远

②战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成职能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响

15.矩阵制组织结构的优点

①由于项目经理与项目的关系更紧密，因而他们能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力

②能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足

③与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够作出更有质量的决策

④实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融

⑤双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围

16.矩阵制组织结构的缺点

①可能导致权力划分不清晰，并在职能工作和项目工作之间产生冲突

②双重权力容易使管理者之间产生冲突

③管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感

④协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长

17.控股组织结构的特点

①中央企业的员工和服务可能非常有限。企业无须负担高额的中央管理费，因为母企业的职员数量很可能非常少

②控股企业与其他企业类型相区别开来的一个关键特点就是其业务单元的自主性，尤其是业务单元对战略决策的自主性

③业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本

④在某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益

⑤控股企业可以将风险分散到多个企业中

⑥很容易撤销对个别企业的投资

18.多国企业的组织结构

19.集权决策的优点是

①易于协调各职能间的决策

②对报告线的形式进行了规范，比如利用管理账户

③能与企业的目标达成一致

④危急情况下能进行快速决策

⑤有助于实现规模经济

⑥这种结构比较适用于由外部机构(比如专业的非盈利性企业)实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调

20.集权决策的缺点

①高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求

②由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长

③对级别较低的管理者而言，其职业发展有限

21.分权决策的优点

①减少了信息负载

②提高了企业反应能力

③为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应

22.机械式系统的特点如下

①将人力视为待管理的资源;如同机器的组成部件一样，每个人的职责都有严格精确的限定

②具有许多规则和规定

③激励技术多来自外部

④非常重视企业层级的能力，并发展忠诚和服从

⑤高度集权化和规范化

⑥主管在将高层信息传达给下属时具有选择性

⑦通过正式的授权和影响来实施权力

23.有机式系统的特点如下

①技能、经验和专业知识被视为特有的、最为重要的资源

②以咨询和参与为基础的领导风格是解决问题的常用方法

③高度重视企业文化，并采用指引和标志的方式而不是采用规则和规定的方式来强化企业文化

④强调工作成果、企业的生存和成长高于忠诚和服从

⑤管理风格为参与性管理法

⑥组织结构是分权型的结构

⑦有机式系统更具弹性并更能适应不确定性

⑧通过专门技术来实施权力

24.环境对组织设计的响应

25.在权变理论中，在确定最适当的组织结构时所应考虑的重要变量

分权型机械式组织

集权型机械式组织

分权型有机式组织

集权型有机式组织

静态动态

①复杂性

②规模

③环境

④人力资源政策

⑤技术

26.结构构型五元素

①作业核心

②顶点

③技术结构

④中间层

⑤支持性人员

27.结构构型五元素之间的联动机制

①正式确定的决策、权力和职责的层级

②组织周围正式的信息流

③非正式的沟通网络

④正式的工作格局，其中企业的各个部门建立并运行正式的协调机制，诸如工作小组和委员会等

⑤专门的决策流程系统，其中当组织遇到问题时会以一种特殊的方式作出反应。该系统旨在限定问题并找出特殊问题的解决方案

28.明茨伯格的结构构型理论的用处在于其涵盖了关于正式的组织结构的多种问题

①组织所做的工作类型(定制的或标准化的)

②任务的复杂性(简单的或复杂的)

③所处环境(稳定的或动态的)

29.组织构型类型

①简单型结构(Simple Structure)

②机械型企业(Machine Bureaucracy)

③专业型企业(Professional Bureaucracy)

④部门型结构(Divisionalised Structure)

⑤灵活型企业(Adhocracy Bureaucracy)

⑥使命型企业(Missionary Bureaucracy)

30.ROI和RI的局限性

①短视性

②阻碍资产投资

③缺少战略控制

31.业务计划的目的

①协调不同职能为实现年度战略目标所进行的活动

②从金融机构取得资金支持

③取得董事的批准

④当企业要使潜在客户确信其完全支持所提供的产品或劳务时，业务计划可以为企业赢得合约

⑤制定年度预算

32.营销战略实施的两个变量

①市场细分

②产品定位

33.市场细分是战略实施中的一个重要变量，这至少基于三个主要原因

①诸如市场开发、产品开发、市场渗透和差异化等战略都需要通过新的市场和产品来不断增加销量

②市场细分使企业能够利用有限的资源进行经营，无须大量生产、大量经销和大量的广告。市场细分使小型企业在与大型企业的竞争中通过单位利润*5化和单位细分市场销量*5化而获得成功

③市场细分决策会直接影响营销组合变量：产品、价格、地点和促销

34.在细分市场时，考虑如下因素很重要

①可衡量性

②可进入性

③适应性

④稳定性

⑤足量性

35.目标市场选择战略可分为

①市场集中化

②选择性专业化

③产品专业化

④市场专业化

⑤市场全面化。市场全面化可以通过大市场战略或多重细分市场战略来实现

36.将产品定位用作战略实施工具的经验法为

①a1的战略机会可能就是尚未开发的细分市场

②不要定位在若干细分市场之间。一旦无法满足其中一个细分市场，定位在若干细分市场之间所取得优势就会被抵销殆尽

③不要对两个细分市场采用同一战略。通常情况下，适用于一个细分市场的战略并不能被直接应用于另一个细分市场

④不要将自己定位在定位图的中间区域。中间区域通常意味着战略定义不清晰、不具有明显的特征

37.市场调研计划的重要阶段是

①定义并定位问题，设定目标

②建立假设

③调研(包括案头调研和实地调研)

④数据搜集

⑤分析和解释

⑥结论和建议

38.实地调研的三种基本类型

①观点调研

②动机调研

③测量调研到数量调研

39.营销组合

①产品

②促销

③地点

④价格

40.产品策略

①开发标准化产品。(开发无虚饰但有质量保证的产品，适用于成本领先战略;或者开发差异化或定制产品，适用于壁龛市场战略。)

②产品线特色化

③产品线削减

④战略联盟或合营

41.产品在营销组合中具有两个作用

①产品起到了满足客户需求的作用

②产品差异化也是企业竞争性战略的重要组成部分核心产品由产品的主要特征构成;引申产品是附加特征，能够使产品差异化。

42.品牌具有三个基本特点

①名称

②标记

③关联性和个性三个基本品牌策略

①单一的企业名称

②每个产品都有不同的品牌名称

③自有品牌

43.产品开发的原因

①企业具有较高的市场份额、较强的品牌实力并在市场中具有独特的竞争优势

②市场中有潜在增长力

③客户需求的不断变化需要新产品。持续的产品更新是防止产品被淘汰的*10途径

④需要进行技术开发或采用技术开发

⑤企业需要对市场的竞争创新作出反应

44.产品开发战略具有极大的投资风险的原因

①在某些行业中，缺乏新产品构思(缺乏构思))

②不断变小的细分市场使得市场容量降低，从而无法证明投资的合理性。(市容低)

③由于产品涉及复杂的研发过程，因此产品开发失败的概率很高。(失败率高)

④企业通常需要进行许多产品构思来生产好产品，这使得新产品开发非常昂贵。(成本高昂)

⑤即便产品获得成功，但是由于被市场中的竞争者“模仿"并加入其自身的创新和改良，因而新产品的生命周期可能较短。(被模仿)

45.定价目标可能如下

①通过利用需求、弹性和成本信息使利润*5化——经济学理论中的目标

②实现投资的目标回报率(ROI或ROCE)。这一目标会导致采用成本导向定价法

③实现目标市场份额(比如，采用渗透定价法)

④当市场对价格非常敏感时，其目标是增强竞争力而不是领导市场

46.常见定价策略

①质优价高的定价

②跟随市场领导者或市场的定价策略

③产品差别定价法(also called歧视定价法)(细分市场、地点、产品的版本、时间、动态定价)

④产品上市定价法(渗透定价法和撇脂定价法)

47.地点策略若干决定变量

①企业产品类型的现有分销渠道

②为企业产品建立自己的网络所需的费用

③存货的成本，以及该成本随着分销策略的不同如何变化

④企业产品类型所处的监管环境

48.分销渠道有两种类型

①直接分销

②间接分销

49.促销组合由四个要素构成

①广告促销

②营业推广

③公关宣传

④人员推销

50.营销计划包括以下阶段

①市场分析

②设定目标

③制定战略

④实施

⑤评估和控制

51.研发有两种类型

①产品研究

②流程研究

52.研发战略与相关模型的关系

①波特的基本战略

②波特的价值链

③安索夫矩阵

④行业和产品的生命周期

53.获取外部企业的研发技术还是在企业内部开发研发技术的决策指南

技术进步速度

慢快

市场增长率

慢/适中内部开发外部获取

快外部获取外部获取

54.三种主要的研发方法

①成为向市场推出新技术产品的企业

②成为成功产品的创新模仿者，从而使启动风险和成本最小化

③通过大量生产与新引入的产品相类似、但价格相对低廉的产品来成为低成本生产者

55.三种传统核心职能是

①运营

②营销

③产品和服务开发

56.运营流程的四个方面

①容量

②种类

③需求变动

④可见性

57.产能计划的类型包括

①领先策略

②滞后策略

③匹配策略

58.平衡产能与需求的三种方法：(看举例)

①资源订单式生产：当需求不具独立性时，企业仅购买所需材料并在需要时才开始生产所需的产品或提供所需的服务。例如，建筑企业可能会收到承建新的道路桥梁的大订单。该建筑企业将仅在签订了合同之后才开始采购必需的资源

②订单生产式生产：在采用某些运营流程的情况下，企业可能对未来需求的上涨非常有信心，从而持有为满足未来订单所需的一种或多种资源的存货。例如，企业会配备适当的劳动力和设备，但企业会在实际收到订单之后才开始生产产品或提供服务

③库存生产式生产：许多企业在收到订单之前或在知道需求量之前就开始生产产品或提供服务。这种情况在制造型企业非常常见

59.及时生产系统(JIT)的关键理论要素

①不断改进

②消除浪费

③良好的工作场所整理

④缩短生产准备时间

⑤企业中所有员工的参与

60.JIT的优缺点

优点

①库存量低，节约了租赁和保险费用

②降低了花费在存货上的运营成本

③降低了存货变质、陈旧或过时的可能性

④避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现

⑤由于JIT着重于*9次就执行正确的工作这一理念，因而降低了检查和返工他人所生产的产品的时间

缺点

①由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦生产环节出错则弥补空间小

②生产对供应商的依赖性较强，若供应商没有按时配货，则整个生产计划都会被延误

③由于企业按照实际订单生产所有产品，因此并无备用的产成品来满足预期之外的订单

61.采购的任务

①识别潜在供应商

②对潜在供应商进行评价

③招标

④报价

⑤对价格及支付事项进行谈判

⑥下订单

⑦跟踪已下达的订单

⑧检查进货

⑨对供应商付款

62.单一货源政策的优点

①采购方能与供应商建立较为稳固的关系

②便于信息的保密

③能产生规模经济

④随着与供应商的关系的加深，采购方更可能获得高质量的货源

63.单一货源政策的缺点

①若无其他供应商，则该供应商的议价能力就会增强

②采购方容易受到供应中断的影响

③供应商容易受到订单量变动的影响

64.多货源政策的优点

①能够取得更多的知识和专门技术

②一个供应商的供货中断产生的影响较低

③供应商之间的竞争有利于对供应商压价

65.多货源政策的缺点

①难以设计出有效的质量保证计划

②供应商的承诺较低

③疏忽了规模经济

66.由供应商负责交付一个完整的子部件供货策略的优点

①允许采用外部专家和外部技术

②可为内部员工安排其他任务

③采购主体能够就规模经济进行谈判

67.由供应商负责交付一个完整的子部件供货策略的缺点

①*9阶供应商处于显要地位

②竞争者能够使用相同的外部企业，因此企业在货源上不太可能取得竞争优势

68.采购组合的构成

①质量

②数量

③价格

④交货

69.采购经理的职责

①成本控制

②管理投入

③生产投入

④供应商管理

⑤获取有关以下事项的信息，用于评价各种采购方案

⑥维持库存水平

70.人才规划包括四个主要阶段

①分析现有的员工资源

②估计资源可能发生的变化

③估计企业未来的人才需求

④确定人才供需之间的缺口，并制定消除该缺口的政策和计划

71.人力资源计划

①招聘计划

②培训计划

③再发展计划

④生产力计划

⑤冗余计划

⑥保持计划

72.采用内部招聘政策的优点

①通过晋升现有员工来进行内部招聘

②可通过已知数据进行选拔，并且可通过在内部取得反馈来考察员工是否适合该工作

③内部招聘能节约大量的招聘和选拔时间及费用

④如果需要培训，则招聘成本较高

73.采用内部招聘的缺点

①未被选拔的员工容易产生负面情绪;或者员工晋升后成为前同事的主管会比较困难

②适合该工作的员工在企业外部

③会降低“新视点”进入企业而产生的变化

④由于员工认为晋升只是时间问题，因此内部招聘容易诱发自满情绪

74.继任计划的优点

①如果各个级别管理者的发展属于继任计划的范围，则会促进其发展。这种计划通过提出与企业需求直接相关的目标来专注于管理层的发展

②容易实现持续性领导，从而减少方法和政策上的不当变动

③通过建立相关标准，改善管理能力的评估结果

75.成功的继任计划有四大特征

①该计划应当重点关注未来的需求，特别是战略和文化上的要求

②该计划应当由高级管理层引导，各级管理层也负有重要责任，不应将继任计划看作是人力资源部门的责任

③管理层的发展与管理层的评估和选择同样重要

④评估应当客观，*4有一个以上的评估人对各位管理者进行评估

76.质量成本可以分为

①预防成本

②鉴定费用

③内部失效成本

④外部失效成本

77.全面质量管理(TQM)的内涵

①内部客户和外部供应商

②服务水平协议

③公司的质量文化

④授权(授权包括两个关键方面：(1)允许员工能够自由决定如何使用掌握的技能和获得成为一个有效的团队成员所必需的新技能来完成必要的工作。(2)使员工对实现生产目标和质量控制负责。)

78.全面质量管理质量成本模式是基于两个观点

①预防成本和鉴定费用都服从管理层的影响或控制,在失败发生之前花钱预防比在失败发生之后再去检查产品或服务要好得多

②内部失效成本和外部失效成本是预防和鉴定方面花费努力的结果，额外的预防努力将会减少内部失效成本，反之也可以减少外部失效成本

79.企业应重点关注企业的领导层架构，可以从三个层次来审视这些资源

①董事会

②高级以及中级管理层

③监督者和员工

80.领导在战略实施中的作用

①领导确认需要改变

②领导必须提供对未来的展望

③实施

81.强大的领导能力需要将计划变成现实的方法

①沟通

②沟通观点和战略

③授权和发展其他人作为未来的领导

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