注会《战略风险》*9章科目辅导(9)

(三)购买商的议价能力

　　购买商是指该行业的客户或者客户群，包括该行业的客户和寻求降低成本以提高其自身利润或获取更好货源的分销商，希望为其消费者获得更多好处的政府机构或者其他非营利性组织，或希望以较低价格买入优质产品的个人消费者。购买商可能要求降低产品价格，要求高质量的产品和更多优质服务，其结果是使行业竞争激烈，导致行业利润下降。
 

　　本质上来说，购买商的议价能力与供应商的议价能力是相反的。在以下情况中，购买商处于有利的谈判地位：

　　1. 购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例。

　　2. 购买商所购买的产品对其经营来说不是很重要，而且该产品缺少*10性，导致购买商不需要锁定一家供应商。

　　3. 转换其他供应商购买的成本较低。

　　4. 购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高，在这种情况下，购买商更有可能进行谈判以获得a1价格。

　　5. 购买商所购买的产品或服务容易被替代，在市场上充满供货商的竞争者。

　　6. 购买商的采购人员具有高超的谈判技巧。

　　7. 购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务。
 

　　(四)替代产品的威胁

　　替代产品是指可由其他产业生产的产品或提供的服务，它们具有的功能大致与现有产品或服务的功能相似，可满足消费者同样的需求。

　　购买商面临的替代产品越多，购买商的议价能力就越强。因此，替代产品通过以下方面来影响一个行业的赢利性：设置价格上限(因为消费者可以轻易地转而购买可以满足相同需求的其他替代品)、改变需求量和迫使企业投入更多资金并提高其服务质量。
 

　　(五)同业竞争者的竞争强度

　　同业竞争者的竞争强度是指行业现有竞争者之间的竞争程度。一个企业的行为可能会引来另一家竞争对手采取相应的行为。竞争亦会令企业看到其需要改善地位的机会，以减少竞争。竞争强度取决于下列因素：
 

　　1.竞争者的数量。市场中的竞争者越多，当中必有一定数量的企业为了占有更大的市场份额和取得更高的利润，而突破本行业约定俗成的一致行动的限制，排斥其他企业的竞争行为。因此，竞争者之间越难进行有效的合作，则竞争强度越高。

　　2.行业增长率。如果行业增长缓慢，但新进入者为了寻求发展，需要从其他竞争者那里争取市场份额，则竞争程度会增强。此外，如果产业增长速度较为缓慢甚至停滞时，现有企业之间争夺既有市场份额的竞争就会变得激烈。

　　3.行业的固定成本。如果行业的固定成本较高，企业唯有寻求降低单位产品的固定成本，或增加产量，结果导致企业在价格上互相竞争。

　　4.产品的转换成本。如果产品缺乏差异性或具有标准化，购买商可轻易地转换供应商，则供应商之间会相互竞争。

　　5.不确定性。当一个企业不确定同行业中另一个企业会如何经营时，则更可能通过制定更具竞争力的战略，例如自愿降低产品价格和提高服务质量方面的要求来应对这种不确定性。

　　6.战略重要性。如果企业最重要的战略目标是获得成功，则企业可能会采取具有竞争力的行为来达成目标。

　　7.退出壁垒。使现有供应商难以退出某行业的障碍会令同业的竞争激烈化。例如，机器或资产在市场中十分独特以至难以收回对该机器或资产的高额初始投资，或人员的遣散成本过高。这样，即使产业的投资回报率较低，企业也会仍然坚持竞争，从而令产业的竞争强度加大。

　　总之，可以使用五力模型来识别影响企业的关键因素，从而确定可获得的机会和应考虑的威胁。在一个理想市场中，供应商机及客户的议价能力低、无替代品、进入壁垒高、竞争者之间的竞争程度弱，则很容易赚取利润。这种理想的状况可带来较高的行业盈利能力。但是行业的高盈利能力并不意味着行业中所有企业都会拥有相似的盈利能力。企业应该综合考虑和评估行业盈利能力后，才能评估企业的盈利能力。
 

　　【要点提示】这五种竞争力量决定了该产业的竞争强度和获利能力。在竞争激烈的产业，企业的收益率会趋向平均收益率，很难获得超额利润。对于不同产业，各种竞争力量对产业竞争状况的作用和影响也不同。例如，在固定电话行业，最重要的竞争力量可能来自于移动电话等替代品;而在钢铁行业，最重要的竞争力量来自于铁矿石原料供应者和现有竞争者。企业在制定战略时，应当深入分析所在产业每种竞争力量的来源和强度，确定这些力量对企业的影响途径和大小，以应对和利用产业竞争获取有利的竞争地位。
 

　　四、五力模型的局限性【了解】

　　波特五力模型在分析企业面临的外部环境之时是有效的，但它也存在着如下的局限性，具体包括：

　　1. 该分析模型基本上是静态的。然而，现实中的竞争环境始终在变化。这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快很多。

　　2. 它能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。

　　3. 它基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果。这只是一种理想的方式。

　　4. 它假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代品)的信息。这个假设在现实中不存在。对任何企业来说，制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。

　　5. 它低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代品威胁的可能性。在现实的商业世界中，同行之间，企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系，强强联手，或强弱联手，有时可以创造更大的价值。
 

　　【要点提示】五力模型是行业环境分析的工具，其存在一些基本的分析方法和判断标准。但上述局限性也表明，在我们应用任何一种战略分析工具时，都很难是绝对的，一定是借鉴性的使用。局限性分析主要就是提醒我们在用五力模型的时候需要注意的问题。