注会《战略风险》第七章科目辅导(8)

(四)生命周期理论与波士顿矩阵结合

　　如果把生命周期理论与波士顿矩阵结合起来，可以得到一个新的矩阵(见图7—3)，这样能将生命周期与战略选择联系起来。
 

　　引入期的产品属于幼童产品，成长期的产品属于明星产品，成熟期的产品属于金牛产品，衰退期的产品属于瘦狗产品。

　　在产品生命周期的不同阶段，竞争环境和采取的经营战略不同，导致了不同的经营风险。
 

　　1.引入期

　　引入期的产品用户很少，只有高收入用户在尝试新的产品。产品虽然设计新颖，但质量有待提高，尤其是可靠性。由于产品刚刚出现，前途未卜，只有很少的竞争对手。为了说服客户购买，营销成本高，广告费用用大。由于销量小，产能过剩，生产成本高。产品的独特性和高收入客户，使得价格弹性较小，可以采用高价格、高毛利的政策，但是销量小使得净利低。

　　企业的战略目标是扩大市场份额，争取成为领头羊;主要战略路径是投资于研究与开发的技术改进，提高产品质量。该时期的经营风险非常高。研制的产品能否成功，研制成功的产品能否被顾客接受，被顾客接受的产品能否达到经济的生产规模，可以规模生产的产品能否取得相应地市场份额等，都存在很大不确定性。通常，新产品只有成功和失败两种可能，成功则进入成长期，失败则无法收回前期投入的研发、市场开拓和设备投资成本。
 

　　2.成长期

　　成长期的标志是产品销售节节攀升，产品的买主群已经扩大。此时消费者会接受参差不齐的质量，对于质量的要求不高。各厂家的产品在技术和性能方面有较大差异。广告费用较大，但是每元销售的广告费下降。生产能力不足，需要向大批量生产转换，并建立大宗分销渠道。由于市场扩大，竞争者涌入，开始争夺人才和资源，会出现兼并等意外事件，市场动荡。由于需求大与供应。此时产品价格*6，单位产品净利润也*6。

　　企业的战略目标是争取*5的市场份额，并坚持到成熟期的到来。如果携带较小的市场份额进入成熟期，则在开拓市场方面的投资很难补偿。主要的战略路径是市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机。

　　成长期的经营风险有所下降，主要是产品本身的不确定性减少。但是，经营风险仍然维持在较高水平，原因是竞争激烈了，市场的不确定性增加。这些风险与产品的市场份额以及该份额能否保持到成熟期有关。
 

　　3.成熟期

　　成熟期开始的标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争。成熟期虽然市场巨大，但是已经基本饱和。新的客户减少，主要靠老客户的重复购买支撑。产品逐步标准化，差异不明显，技术和质量改进缓慢。生产稳定，局部生产能力过剩。产品价格开始下降，毛利率和净利润率都下降，利润空间适中。

　　由于整个产业销售额达到前所未有的规模，并且比较稳定。任何竞争者想要扩大市场份额的努力，都会遇到对手的顽强抵抗，并引发价格竞争。既然扩大市场份额已经变得很困难，经营战略的重点转向巩固市场份额的同时提高投资报酬率。主要的战略路径是提高效率，降低成本。

　　成熟期的经营风险进一步降低，达到中等水平。因为创业期和成长期的高风险因素已经消失，销售额和市场份额、盈利水平都比较稳定，现金流量变得比较容易预测。经营风险主要是稳定的销售额可以持续多长时间，以及总盈利水平的高低。企业和股东希望长期停留在能生产大量的现金流量的成熟期，但是价格战随时会出现，衰退期迟早会到来。
 

　　4.衰退期

　　衰退期产品的客户大多很精明，对性能价格比要求高。各企业的产品差别小，因此价格差异也会缩小。为降低成本，产品质量可能会出问题。产能严重过剩，只有大批量生产并有自己销售渠道的企业具有竞争力。有些竞争者先于产品退出市场。产品的价格、毛利都很低，并且会下降。只有到后期，多数企业退出，价格有望上扬。

　　企业的经营战略目标[*{6}*]是防御，获取最后的现金流。战略途径是控制成本，以求能维持正的现金流量。如果缺乏成本控制的优势，就应采用退却战略，尽早退出。进入衰退期后，经营风险会进一步降低，主要的悬念是什么时间产品完全退出市场。