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2014《公司战略与风险管理》预习知识点：总体战略的主要类型

来源：高顿网校 2013-12-19

　　企业总体战略的主要类型可分为三大类：发展战略、稳定战略和收缩战略。

　　(一)发展战略

　　企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展。

　　发展战略主要包括三种基本类型：一体化战略、密集型战略和多元化战略。

　　1.一体化战略

　　一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延伸业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。

　　(1)纵向一体化战略

　　纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。不过，企业一体化也会增加企业的内部管理成本，企业规模并不是越大越好。纵向一体化战略可以分为前向一体化战略和后向一体化战略。

　　①前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战略。前向一体化战略通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。

　　前向一体化战略的主要适用条件包括：1)企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要;2)企业所在产业的增长潜力较大;3)企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等;4)销售环节的利润率较高。

　　②后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加强对其控制权。后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。后向一体化战略在汽车、钢铁等行业采用得较多。

　　后向一体化战略主要适用条件包括：1)企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求;2)供应商数量较少而需求方竞争者众多;3)企业所在产业的增长潜力较大;4)企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等;5)供应环节的利润率较高;6)企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。

　　企业采用纵向一体化战略的主要风险包括：

　　1)不熟悉新业务领域所带来的风险;

　　2)纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。

　　(2)横向一体化战略。

　　横向一体化战略是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。企业用横向一体化战略的主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。

　　在下列情形中，比较适宜采用横向一体化战略：①企业所在行业竞争较为激烈;②企业所在行业的规模经济较为显着;③企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位;④企业所在行业的增长潜力较大;⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。

　　2.密集型战略

　　研究企业密集型战略的基本框架，是安索夫的“产品-市场战略组合”矩阵，见下表。

　　3.多元化战略

　　多元化指企业进入与现有产品和市场不同的领域。由于战略变化是如此迅速，企业必须持续地调查市场环境寻找多元化的机会。当现有产品或市场不存在期望的增长空间时(例如，受到地理条件限制、市场规模有限或竞争太过激烈)，企业经常会考虑多元化战略。

　　采用多元化战略有下列三大原因：①在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。②企业以前由于企业在现有产品或市场中成功经营而保留留存下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。③与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。

　　多元化战略可以分为两种：相关多元化和非相关多元化。

　　(1)相关多元化。相关多元化也称同心多元化，是指企业以现有业务为基础进入相关产业或市场的战略。相关多元化的相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销技能以及用户等方面的类似。采用相关多元化战略，有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力、营销渠道、营销技能等优势来获取融合优势，即两种业务或两个市场同时经营的盈利能力大于各自经营时的盈利能力之和。当企业在产业或市场内具有较强的竞争优势，而该产业或市场成长性或吸引力逐渐下降时，比较适宜采用同心多元化战略。

　　(2)非相关多元化。非相关多元化也称离心多元化，是指企业进入与当前产业不相关的产业和市场均不相关的领域的战略。如果企业当前产业或市场缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或市场，较为现实的选择就是采用非相关多元化战略。采用非相关多元化战略的主要目标不是利用产品、技术、营销渠道等方面的共同性，而是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点，规避产业或市场的发展风险。

　　(二)稳定战略

　　稳定战略，又称为维持型战略，是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。

　　采用稳定战略的企业不需要改变自己的使命和目标，企业只需要集中资源于原有的经营范围和产品，以增加其竞争优势。

　　稳定战略适用于对战略环境的预测变化不大，而企业在前期经营相当成功的企业。稳定战略的优势：①采用这种战略的风险比较小，企业可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源;②减少开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险;③避免资源重新配置和组合的成本;④防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。

　　稳定战略的风险：①一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将会使企业陷入困境;②稳定战略还容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。

　　(三)收缩战略

　　收缩型战略，也称为撤退战略，是在那些没有发展或者发展潜力很渺茫的企业应该采取的战略。

　　1.采用收缩战略的原因

　　企业采用收缩战略的原因有多种，大致可分为主动和被动两大类。

　　(1)主动原因：①大企业战略重组的需要。为了筹措资本运营所需资金、改善企业投资回报率等，大型企业可能会重新调整业务组合。②小企业的短期行为。

　　(2)被动原因：①外部原因。产业走下坡路。由于多种原因，如整体经济形势、产业周期、技术变化、社会价值观或时尚的变化、市场的饱和、竞争行为等，导致整个产业市场容量下跌。②企业(或企业某业务)失去竞争优势。由于企业内部经营机制不顺、决策失误、管理不善等原因，企业在其业务市场难以为继，不得不采用防御措施。

　　2.收缩战略的方式

　　(1)紧缩与集中战略。紧缩与集中战略往往集中于短期效益，主要涉及采取补救措施制止利润下滑，以期立即产生效果。具体做法有：①机制变革。包括：调整管理层领导班子、重新制定新的政策和管理控制系统，以改善激励机制与约束机制等;②财政和财务战略。如引进和建立有效的财务控制系统，严格控制现金流量;与关键的债权人协商，重新签订偿还协议，甚至把需要偿付的利息和本金转换成其他的财务证券等;③削减成本战略。如削减人工成本、材料成本、管理费用、分部和职能部门的规模，以及削减资产等。

　　(2)转向战略。转向战略更多地涉及企业的整个经营努力的改变。具体做法有：①重新定位或调整现有的产品和服务;②调整营销策略，在价格、广告、渠道等环节推出新的举措。如在改善产品包装后提高产品价格，以增加收入;加强销售攻势和广告宣传等。

　　(3)放弃战略。放弃战略涉及企业(或子公司)产权的变更，与前面两种战略相比，是比较彻底的撤退方式。

　　(三)收缩战略

　　3.收缩战略的困难

　　收缩战略对企业主管来说，是一项非常困难的决策。困难主要来自以下两个方面。

　　(1)对企业或业务状况的判断。收缩战略效果如何，取决于对公司或业务状况判断的准确程度。而这又是一项难度很大的工作。汤普森于1989年提出了一个详尽的清单，这一清单对于增强对企业或业务状况判断的能力会有一定帮助：①分析企业产品所处的生命周期以及今后利润和发展趋势。②分析产品或者单位的当前市场状况，以及竞争优势的机会。③识别腾下来的资源应符合运用。④寻找一个愿出合理价格的买主。⑤放弃一部分获利的业务或者一些经营活动，从而提供资金投资在其他可能获利较大的业务是否值得。⑥关于成本问题。⑦准备放弃的那部分业务在整个公司中所起的作用和协同优势。⑧用其他产品和服务来满足现有顾客需求的机会，⑨企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益。⑩寻找合适的买主。

　　(2)退出障碍。波特在《竞争战略》一书中阐述了几种主要的退出障碍：①固定资产的专用性程度。当资产涉及具体业务或地点的专用性程度较高时，就会使其清算价值低，或者转移即转换成本高，从而难以退出现有产业。②退出成本。退出成本包括劳工协议、重新安置的成本、备件维修能力等。如果这些成本过高，会加大退出障碍。③内部战略联系。这是指企业内某经营单位与公司其他单位在市场形象、市场营销能力、利用金融市场及设施公用等方面的内部相互联系。这些因素使公司认为留在该产业中具有战略重要性。④感情障碍。企业在制定退出战略时，会引发一些管理人员和职工的抵触情绪，因为企业的退出往往使这些人员的利益受到伤害。⑤政府与社会约束。政府考虑到失业问题和对地区经济的影响，有时会出面反对或劝阻企业轻易退出的决策。

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