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外部发展、内部发展与战略联盟

来源：高顿网校 2014-11-24

　　一、外部发展

　　外部发展通常指并购。并购是企业将被收购企业收购或合并，并采用本企业内部的管理机制、规章制度进行管理，是企业内部化的表现形式。

　　（一）并购的动机

　　1、避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。

　　举个例子，假如我的企业是生产手机零部件的，@杰拉德的企业是生产手机屏幕的，因杰拉德的销售利润非常丰厚，由于资本逐利性，我拟进入杰拉德的圈子，但如果我自己新建一个企业来生产手机屏幕，*9，我要花人力、物力和财力，要寻找厂房地址、建厂房、招聘管理人员等，一忙就是好几年过去了，等我建好了以后，还要等待形成规模经济和经验曲线，再者杰拉德以及其他竞争对手也可能对我采取抵制，又或者等我一切都准备好了，该产业已经处于夕阳产业了。所以我将杰拉德的企业并购过来是个非常好的选择。这样原来杰拉德的企业所拥有的一切资源我都可以利用，也不存在进入壁垒，还能够规避由于自建企业最终倒闭等等风险。

　　2、获得协同效应

　　这个很好理解，比如我的企业手机零部件做的非常好，杰拉德的企业手机屏幕做的非常好，我们俩经过并购之后属一家企业，现在是手机零部件做的好，而且手机屏幕做的也好，这样我们更能取得相对于其他竞争对手的竞争优势，更容易为企业带来价值增值。

　　3、克服企业负外部性，减少竞争

　　这一点是针对横向一体化战略来说的，比如我和杰拉德都是生产手机屏幕的企业，我将杰拉德的企业并购了，便少了一个竞争对手，而且使我的企业自身实力和增强了。

　　4、增强对市场的控制力

　　这个主要是针对纵向一体化战略来说的，比如杰拉德的企业是我的原材料提供商，提供给我的原材料质次价高，而且他的企业还控制着稀缺资源。此时我如果采用并购的方式将杰拉德的企业吞并，那么一来我可以保证生产产品的原材料的质量，二来我可以控制稀缺资源，增强了对市场的控制力。

　　（二）并购的缺点

　　1、决策不当的并购

　　即买了不该买的。比如在并购前杰拉德的企业背负着巨额负债，但他并没有告诉我，我并购之后才发现，所以我要偿还巨额负债，有可能我买这个企业的钱打水漂了，甚至会影响到原企业的发展。

　　2、支付过高的并购费用

　　即该买的买贵了。可能当初对被并购企业价值评估的失误，本来不值那么多钱，但当时并没有发现。

　　3、并购后不能很好的进行企业整合

　　每个企业都有自身的企业文化和企业规章制度，而将两个不同的企业的企业文化进行融合则是非常困难的，但也是必须做到的，否则将会导致员工不能形成凝聚力，将导致企业很难创造出相对于其他竞争对手的竞争优势。

　　提示：并购分纵向并购和横向并购。纵向并购又分为前向并购和后向并购，其中前向并购有助于企业实现前向一体化战略，后向并购有助于企业实现后向一体化战略。横向并购中，如果并购的是同一产业且同一战略群组的企业，那么有助于企业实现横向一体化战略，如果并购的是同一产业但并不是同一战略群组的企业，那么有助于企业实现相关多元化战略。

　　二、内部发展

　　内部发展即通过自身的实力在市场中按照市场的交易规则、制度等新建一个企业，是企业市场化的表现形式。

　　（一）内部发展的动因

　　1、开发新产品的过程使企业能最为深刻地了解市场及产品

　　比如@杰拉德的企业的技术水平是超一流的，我的企业以前都是从他的企业购买半成品进行加工，但是杰拉德的企业不可能将他*8进的技术卖给我，所以我的企业并不能研究到他的企业*8进生产技术的实质。*4的解决办法就是我的企业自己去开发这种技术，用这种技术去生产新产品。

　　2、减轻混乱程度

　　这一点是针对并购中的企业文化融合困难所提出的。内部发展是企业自力更生，利用自身的原有的管理风格和企业文化，所以不存在融合困难的问题。

　　（二）内部发展的缺点

　　采用内部发展的方式，在竞争对手的地盘上新建企业可能会导致竞争对手的围剿，而且企业自力更生使其不能接触到其他企业的先进技术，一个企业自身的资源、技术都是有限的，这可能会导致研发不成功致使企业面临倒闭的风险。而且根据五力模型，进入一个产业时将面临结构性障碍与行为性障碍，导致企业进入异常困难。一般地新建一个企业会需要好几年，就算是克服了进入障碍勉强进入了，此时该产业已进入衰退期了。故内部发展拥有以下缺点：

　　1、与购买市场中现有企业相比，在市场上增加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争。

　　2、企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险。

　　3、进入新市场可能面临非常高的障碍。

　　4、当市场发展非常快时，内部发展会显得过于缓慢。

　　三、战略联盟

　　战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。对于战略联盟应从下面几方面理解：

　　（1）战略联盟至少是由两家企业构成，故合并或兼并意味着战略联盟的结束。

　　（2）建立战略联盟是为了达到某种战略目的而非着眼于短期的利益。

　　（3）战略联盟是一种合作关系，并不是隶属关系。

　　战略联盟其实是介于外部发展和内部发展之间的一种“中间组织”，它既不属于企业之间的隶属关系，但交易时又非按照市场的规则定价。

　　（一）战略联盟的动因

　　举个栗子：我的企业着手研发一个新项目，但是所需投资额巨大，而且依我自身企业的技术研发水平不一定能够成功，风险很大。此时我就同杰拉德商量，我们两家企业建立一个战略联盟，共同研发该项目，研发成功后能够获得高额利润，杰拉德遂同意。战略联盟成立后，我与杰拉德的企业各投入50%的资金，然后将各自企业的优秀资源进行重新组合，这有效地降低了经营风险，实现了资源互补，促进了技术创新。而且我的企业在沈阳，杰拉德的企业在北京，这又实现了市场的开发，并且战略联盟成立后，我少了一个强竞争对手。

　　战略联盟形成的动因包括以下几点：

　　（1）避免或减少竞争对手（尤其是与处于同一战略群组内的企业建立战略联盟）

　　（2）实现资源互补

　　（3）避免经营风险

　　（4）促进技术创新

　　（二）战略联盟的缺点

　　相比于外部发展和内部发展而言，战略联盟的缺点是很明显的，即：企业对联盟的控制能力差、缺乏稳定性，尤其是契约式战略联盟。

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