2013年备考案例分析:联想第五次重组逻辑

2011年11月2日，联想宣布针对管理层架构的调整，联想集团创始人柳传志辞任董事长及联想集团董事会主席，担任联想集团名誉董事长，CEO杨元庆同时兼任集团董事长、联想集团董事会主席，以及战略委员会和企业管治委员会主席。

　 　时间过去了一年，杨元庆为联想带来新的印迹，逐渐浮出水面，在2013年初，盘点2012年的联想，可以发现，联想发生了两件事：*9件事是刚刚过去的 2012年第四季度，联想超过惠普成为全球*9;第二件事是1月5日晚联想宣布架构重组，划分为Lenovo和Think两大业务集团，分别由高级副总裁 刘军与高级副总裁Peter Hortensius负责。

　　联想的五次重组

　　如果*9件事还存在2012之前的积累的因素，而第二件就完全是杨元庆主导的联想之变了。据《21世纪经济报道》的*7一期报道，联想的本次架构重组，已经是第五次。先四次分别为：

　 　*9次，2004年12月，联想收购IBM PC之后，实行双品牌，即Lenovo+IBM，两块牌子两套班子，品牌、供应链、研发等后端部门，渠道、销售、售后等前端部门均完全独立，互不干涉，尽 力协同。这样做至少有两个目的：一是保持团队稳定，员工不流失;二是保证客户稳定，订单不流失。基于这样的思路，董事长杨元庆负责Lenovo，原IBM 之PC业务负责人、CEO兼总裁沃德负责IBM。

　　第二次，2005年12月 ，收购一年后的联想集团向全球宣布，总裁兼CEO沃德辞职，由阿梅里奥接任总裁兼首席执行官，目的是整合供应链、渠道、销售等资源。接下来是整合品牌资 源，2006年，联想加大Lenovo品牌的投入，保留Thinkpad，开始实施“去IBM化”。 按照这次调整的规划，阿梅里奥负责渠道、营销，刘军负责供应链，贺志强负责研发，最终形成由董事长杨元庆领衔的“一套班子、一套人马”。这一体系随着刘军 于2006年中离职、戴尔系逐步强势，以及阿梅里奥与杨元庆的战略分歧而矛盾重重，最终未能形成预定结果。

　　第三次，2009年，柳传志 复出任联想集团董事长，杨元庆任CEO，联想同时成立由八名联想高管组成的“联想执行委员会”(LEC)。柳传志复出后，联想集团制定了双拳战略，新兴市 场是左拳，主进攻;成熟市场是右拳，主防守。同时打造双业务模式，即关系型业务与交易型业务，将市场分为成熟市场与新兴市场。此前，联想业务按地理位置划 分为美洲、EMEA(欧洲、中东和非洲)、亚太与俄罗斯三大区。在产品架构方面，则分为Think产品与idea业务，在品牌方面，仍然重点打造 Lenovo品牌。

　　第四次，2011年11月，柳传志不再担任联想集团董事长，杨元庆接任董事长并兼任CEO，联想开始第四次组织调整，方向仍然是“一套班子，一套人马”。2012年1月初，联想将全球业务划分为四个大区，分别为中国、北美、EMEA、亚太和拉美。

　　第五次，即上文提到的，1月5日晚联想宣布架构重组，划分为Lenovo和Think两大业务集团，分别由高级副总裁刘军与高级副总裁Peter Hortensius负责