2015年CPA《公司战略与风险管理》知识点精讲(3)

　　　第二章 战略分析
　　*9节 企业外部环境分析

　　宏观环境分析

宏观环境要素	阐释
政治和法律环境 （Political factors）	一般来说，一些政治因素对企业行为有直接影响，而法律法规会间接影响企业的活动。 1.政治和法律环境因素分析包括以下方面：（1）政局稳定状况；（2）政府行为；（3）路线方针政策；（4）各政治利益集团；（5）法律法规；（6）国际政治法律因素。 2.政治法律因素特点：（1）不可测性；（2）直接性；（3）不可逆转性。
经济环境 （Economical factors）	经济环境因素分析包含以下方面：（1）社会经济结构（最重要的是产业结构）；（2）经济发展水平（国家经济发展的规模、速度和水平）；（3）经济体制（国家经济组织的形式）；（4）宏观经济政策；（5）当前经济状况；（6）其他一般的经济条件。
社会和文化环境 （Social factors）	社会和文化环境因素分析包含以下方面：（1）人口状况；（2）社会流动性；（3）消费心理；（4）生活方式变化；（5）文化传统；（6）价值观。
技术环境 (Technological factors)	技术因素分析包含以下方面：（1）国家科技体制；（2）科技政策；（3）科技水平；（4）科技发展趋势。

　   【提示】政治环境分析包括以下四个方面：
　　(1)企业所在地区和国家的政局稳定状况。
　　(2)政府行为对企业的影响。政府如何拥有国家土地，自然资源(例如，森林、矿山、土地等)及其储备都会影响一些企业战略。
　　(3)执政党所持的态度和推行的基本政策(例如，产业政策、税收政策、进出口限制等)，以及这些政策的连续性和稳定性。政府要通过各种法律、政策及其他一些旨在保护消费者、保护环境、调整产业结构与引导投资方向等措施来推行政策。
　　(4)各政治利益集团对企业活动产生的影响。一方面，这些集团通过议员或代表来发挥自己的影响，政府的决策会去适应这些力量;另一方面，这些集团也可以对企业施加影响，例如诉诸法律，利用传播媒介等。　　产品生命周期
　　产业要经过四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。这些阶段是以产业销售额增长率曲线的拐点划分。产业的增长与衰退由于新产品的创新和推广过程而呈“S”形。
　　当产业走过它的生命周期时，竞争的性质将会变化。波特总结了常见的关于产业在其生命周期中如何变化以及它如何影响战略。　　1.导入期
　　导入期的产品用户很少，只有高收入用户尝试新的产品。产品虽然设计新颖，但质量有待提高，尤其是可靠性。
　　只有很少的竞争对手。为了说服客户购买，引入期的产品营销成本高，广告费用大，而且销量小，产能过剩，生产成本高。
　　产品的独特性和客户的高收入使得价格弹性较小，可以采用高价格、高毛利的政策，但是销量小使得净利润较低。
　　企业的战略目标是扩大市场份额，争取成为“领头羊”。这个时期的主要战略路径是投资于研究开发和技术改进，提高产品质量。
　　导入期的经营风险非常高。　　2.成长期
　　成长期的标志是产品销量节节攀升，产品的销售群已经扩大。此时消费者会接受参差不齐的质量，对于质量的要求不高。各厂家的产品在技术和性能方面有较大差异。广告费用较大，但是每单位销售收入分担的广告费在下降。生产能力不足，需要向大批量生产转换，并建立大宗分销渠道。由于市场扩大，竞争者涌入，企业之间开始争夺人才和资源，会出现兼并等意外事件，引起市场动荡。由于需求大于供应，此时产品价格*6，单位产品净利润也*6。
　　企业的战略目标是争取*5市场份额，并坚持到成熟期的到来。成长期的主要的战略路径是市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机。
　　成长期的经营风险有所下降，主要是产品本身的不确定性在降低。但是，经营风险仍然维持在较高水平。
　　3.成熟期
　　成熟期开始的标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争。成熟期虽然市场巨大，但是已经基本饱和。新的客户减少，主要靠老客户的重复购买支撑。产品逐步标准化，差异不明显，技术和质量改进缓慢。生产稳定，局部生产能力过剩。产品价格开始下降，毛利率和净利润率都下降，利润空间适中。
　　经营战略的重点转向巩固市场份额的同时提高投资报酬率。主要的战略路径是提高效率，降低成本。
　　成熟期的经营风险进一步降低，达到中等水平。
　　4.衰退期
　　衰退期产品的客户大多很精明，对性价比要求高。各企业的产品差别小，因此价格差异也会缩小。为降低成本，产品质量可能出现问题。产能严重过剩，只有大批量生产并有自己销售渠道的企业具有竞争力。有些竞争者先于产品退出市场。产品的价格、毛利都很低。只有到后期，多数企业退出后，价格才有望上扬。
　　企业的在衰退期的经营战略目标首先是防御，获取最后的现金流。战略途径是控制成本，以求能维持正的现金流量。　　产业五种竞争力
　　1.竞争优势的外生论(产业组织理论)
　　外生论认为，企业是同质的，企业的竞争优势是由外部环境和产业结构决定的。
　　典型代表：以波特为代表的产业组织理论是竞争优势外生论。
　　包括：潜在进入者威胁;购买者讨价还价能力;供应者讨价还价能力;替代产品或者替代服务的威胁;本产业现存企业之间的竞争等5种力量在内的产业结构分析模型。他认为产业内企业是同质的，5种竞争力量的综合作用随着产业不同而各异。波特认为现有产业组织结构特征或产业吸引力是企业形成竞争优势的*10来源。在产业结构稳定的前提下，企业的竞争优势取决于企业在产业中的相对地位。企业要获取有利的竞争位势就要实施基于价值链的战略，主要是成本领先战略和差异化战略。
　　波特的产业分析模式认为产业内的企业是同质的，过分强调外部环境对竞争优势的影响，这常常诱使企业进入一些利润较高但缺乏运作经验或者与主业不相关的产业，导致企业战略上的盲目多元化。
　　2.竞争优势的内生论(资源基础理论)
　　内生论则认为企业是异质的，企业的竞争优势取决于企业内部的资源与能力的差异，内生论认为产业对竞争力的影响不是决定性的，只是全部影响的一部分。即使在缺乏吸引力的产业中，只要企业在长期积累中形成了独特的、不可模仿和替代的资源或能力，同样可以取得竞争优势。
　　企业竞争优势的源泉是企业所控制的战略性资源。
　　它以两个假设作为分析前提：(1)企业所拥有的战略资源是异质的(所以某些企业因为拥有其他企业所缺乏的资源而获得竞争优势);(2)这些资源在企业之间不能完全流动，所以，异质性得以持续(也就是竞争优势得以持续)。
　　资源基础理论认为，企业只有具备了核心能力，才能很快适应迅速变化的市场环境，不断地满足顾客的需要，才能在顾客心目中将企业与竞争对手区别开来，才能获得和保持持久竞争优势。
　　内生论告诉我们应从企业内部资源能力，而不是从企业外部条件来寻找企业在产品市场上获得竞争优势的根源，它的应用价值在于使管理者把目光集中于企业自身的力量上，帮助管理者识别那些能够产生持续竞争优势的资源与能力，并建议他们从资源与能力的角度制定企业战略和进行决策。
　　1.波特五种竞争力分析
　　(1)潜在进入者的进入威胁。
　　对于一个产业来说，进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击。他们统统称为进入障碍，前者称为“结构性障碍”，后者称为“行为性障碍”。
　　进入障碍是指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。
　　①结构性障碍。波特指出存在七种主要障碍：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策。如果按照贝恩的分类，这七种主要障碍又可归纳为三种主要进入障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势。
　　1)规模经济。规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。当产业规模经济很显著时，处于最小有效规模或者超过最小有效规模经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，从而构成进入障碍。
　　2)现有企业对于关键资源的控制。现有企业对于关键资源的控制一般表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应，分销渠道，学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制。如果现有企业控制了生产经营所必须的某种资源，那么它就会受到保护而不被进入者所侵犯。
　　3)现有企业的市场优势。现有企业的市场优势主要表现在品牌优势上。这是产品差异化的结果，产品差异化是指由于顾客或用户对企业产品的质量或商标信誉的忠实程度不同而形成的产品之间的差别。
　　②行为性障碍(或战略性障碍)。行为性障碍是指现有企业对进入者实施报复手段所形成的进入障碍。报复手段主要有两类：
　　1)限制进入定价。限制进入定价往往是在位的大企业报复进入者的一个重要武器，特别是在那些技术优势正在削弱、而投资正在增加的市场上，情况更是如此。在限制价格的背后包含有一种假定，即从长期看，在一种足以阻止进入的较低价格条件下所取得的收益，将比一种会吸引进入的较高价格条件的收益要大。在位企业企图通过低价来告诉进入者自己是低成本的，进入将是无利可图的。
　　2)进入对方领域。进入对方领域是寡头垄断市场常见的一种报复行为，其目的在于抵消进入者首先采取行动可能带来的优势，避免对方的行为给自己带来的风险。
　　(2)替代品的替代威胁。
　　研究替代品的替代威胁，首先需要澄清“产品替代”的两种概念。产品替代有两类，一类是直接产品替代，另一类是间接产品替代。
　　①直接产品替代。即某一种产品直接取代另一种产品。如苹果计算机取代王安计算机。前面所引用的波特关于产业的定义中的替代品，是直接替代品。
　　②间接替代品。即能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。如人工合成纤维取代天然布料。波特在这里所提及的对某一产业而言的替代品的威胁，是指间接替代品。
　　老产品能否被新产品替代，或者反过来说，新产品能否替代老产品，主要取决于两种产品的“性能-价格”比的比较。如果新产品的“性能-价格”比高于老产品，新产品对老产品的替代就具有必然性，如果新产品的“性能-价格”比低于老产品的“性能-价格”比，那么新产品还不具备足够的实力与老产品竞争。
　　(3)供应者、购买者讨价还价的能力。
　　①买方(或卖方)的集中程度或业务量的大小。
　　②产品差异化程度与资产专用性程度。
　　③纵向一体化程度。
　　④信息掌握的程度。
　　【注意】劳动力也是供应者的一部分，他们可能对许多产业施加压力。许多经验表明，短缺的、高技能雇员以及紧密团结起来的劳工可以讨价还价从而削减相当一部分产业利润潜力。将劳动力作为供应方来考虑其潜在实力的基本方法与上面的讨论十分相似，在估计供应方实力时，需要补充的关键—点是其组织起来的程度，以及短缺种类劳动的供应是否会增加。当劳工紧紧地团结起来或者稀缺劳动力的供应受到某些限制无法增加时，劳务供应方的势力就会很强大。
　　(4)产业内现有企业的竞争。
　　产业内现有企业的竞争在下面几种情况下可能是很激烈的：
　　①产业内有众多的或势均力敌的竞争对手。
　　②产业发展缓慢。
　　③顾客认为所有的商品都是同质的。
　　④产业中存在过剩的生产能力。
　　⑤产业进入障碍低而退出障碍高
　　2.应对五种竞争力的战略。
　　五种竞争力分析表明了产业中的所有公司都必须面对产业利润的威胁力量。公司必须寻 求几种战略来对抗这些竞争力量。
　　首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异化优势把公司与五种竞争力相隔离， 从而能够超过它们的竞争对手。
　　其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是 波特提出的“集中战略”。
　　最后，公司必须努力去改变这五种竞争力。公司可以通过与供应者或购买者建立长期战 略联盟，以减少相互之间的讨价还价;公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁，等等。
　　哈佛商学院教授大卫?亚非在波特教授研究的基础上，根据企业全球化经营的特点，提出了第六个要素，即互动互补作用力，进一步丰富了五种竞争力理论框架。
　　亚非认为，任何一个产业与其相关产业都存在不同程度的互补互动(指相互配合一起使用)的产品或服务业务。企业认真识别具有战略意义的互补互动品，并采取适当的战略(包括控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴销售)会使企业获得重要的竞争优势。互补互动可以使产品或服务增值(硬件与软件、住房与住房贷款、电力供应与家电生产、买车与保险等)，扩大市场需求。
　　根据亚非教授提出的互补互动作用力理论，在产业发展初期阶段，企业在其经营战略定位时，可以考虑控制部分互补品的供应，这样有助于改善整个行业结构，包括提高行业、企业、产品、服务的整体形象，提高行业进入壁垒，降低现有企业之间的竞争程度。随着行业的发展，企业应有意识地帮助和促进互补行业的健康发展，如为中介代理行业提供培训、共享信息等，还可考虑采用捆绑式经营或交叉补贴销售等策略。
　　3.五力模型的局限性
　　波特的五力模型在分析企业所面临的外部环境时是有效的，但它也存在着局限性，具体 包括：
　　(1)该分析模型基本上是静态的。然而，在现实中竞争环境始终在变化。这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多。
　　(2)该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。
　　(3)该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。
　　(4)该模型假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。
　　(5)该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、竞争企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。强强联手，或强弱联手，有时可以创造更大的价值。　　成功关键因素分析
　　成功关键因素(KSF)是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。一个产业的成功关键因素是指那些影响产业内企业在市场上*5限度获利的关键因素。企业的经营就如同体育竞技项目，也需要找到自己所在产业的成功关键因素。例如，打篮球需要一定的身高和良好的弹跳能力;踢足球需要速度和团队的配合;棋类则需要敏捷的思维和良好的心理素质;企业作为一个产业的一个分子，必须把握所在产业的成功关键因素。总之，成功企业的实践表明：企业要想在竞争中获胜，必须在成功关键因素上比竞争对手做得更好。
　　成功关键因素是企业取得产业成功的前提条件。下面三个问题是确认产业的成功关键因素必须考虑的：
　　1.顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么(市场共性)?
　　2.产业中的一个卖方厂商要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力(资源能力共性)?
　　3.产业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施(竞争动态)?
　　例如，在啤酒行业，其成功关键因素是充分利用酿酒能力(以使制造成本保持在较低的水平上)、强大的批发分销商网络(以尽可能多地进入零售渠道)、上乘的广告(以吸引饮用人购买某一特定品牌的啤酒);在服装生产行业，其成功关键因素是吸引人的设计和色彩组合(以引起购买者的兴趣)以及低成本制造效率(以便定出吸引人的零售价格和获得很高的利润率)。
　　【提示1】成功关键因素随着产业的不同而不同，甚至在相同的产业中，也会因产业驱动因素和竞争环境的变化而随时间变化。对于某个特定的产业来说，在某一特定时候极少有超过三四个成功关键因素。甚至在这三四个成功关键因素之中，其中也有一两个占据较重要的地位。
　　【提示2】即使是同一产业中的各个企业，也可能对该产业的成功关键因素有着不同的侧重。例如，在零售业中，沃尔玛是全球500强之一，且是全球零售业老大;但是在中国零售业中家乐福却是老大。两家企业对零售业的成功关键因素各有侧重。沃尔玛侧重于卫星定位系统支持下的系统、高效、完善的物流配送体系，以及在此基础上的与供应商的良好发展关系;而家乐福则侧重于鲜明的市场布局策略、兼有廉价性和综合性大卖场的业态选择以及对消费者心理的准确把握等。
　　竞争环境分析
　　竞争环境分析包括两个方面：一是从个别企业视角去观察分析竞争对手的实力(用显微镜观察);二是从产业竞争结构视角观察分析企业所面对的竞争格局(用放大镜观察)。　　(一)竞争对手分析
　　对竞争对手的分析有四个方面的主要内容，即竞争对手的未来目标、假设、现行战略和潜在能力。
　　1.竞争对手的未来目标
　　对竞争对手未来目标的分析与了解，有利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性。
　　对竞争对手未来目标分析可以从以下三个方面展开：
　　一是竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用;
　　二是分析竞争对手业务单位的目标的主要方面;
　　三是多元化公司母公司对其业务单位未来目标的影响。
　　(1)竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用。制定战略的一种方法是在市场中找到既能达到自身目的又不威胁竞争对手的位置(相安无事)。了解竞争对手的目标，就有可能找到每个公司都相对满意的位置。竞争对手的目标分析非常关键，因为这能帮助公司避免那些可能威胁到竞争对手达到其主要目标从而引发激烈战争的战略行动(避免激化竞争)。
　　(2)竞争对手业务单位目标分析。
　　(3)母公司对其业务单位未来目标的影响分析。即分析竞争对手战略在母公司总体战略中的重要性和匹配性。
　　2.竞争对手的假设
　　对竞争对手的假设分析，目的在于揭示竞争对手对其自身、所处产业以及产业内其他企业的评价和看法，是企业各种战略行为取向的最根本动因。
　　(1)竞争对手假设分析对本公司制定竞争战略的作用。
　　竞争对手的假设分为两类：一是竞争对手对自己的假设;二是竞争对手对产业及产业中其他公司的假设。
　　竞争对手对其自身、所处产业以及产业内其他企业的评价和看法可能存在误区和盲点，这些误区和盲点可帮助公司把握一些战略契机，同时辨识立即遭到报复的可能性，并有针对性地采用行动以使竞争对手的报复失灵。
　　(2)分析竞争对手假设的主要因素
　　3.竞争对手的现行战略
　　对竞争对手现行战略的分析，目的在于揭示竞争对手正在做什么、能够做什么。
　　通过对竞争对手现行战略的分析，可以帮助公司了解竞争对手目前是如何进行竞争的，如果将来竞争结构发生了变化，竞争对手进行战略调整的力度。
　　4.竞争对手的能力
　　竞争对手的目标、假设和现行战略会影响其进行战略反击的可能性、时间、性质及强烈程度。
　　对竞争对手能力的分析，目的在于揭示竞争对手的强项和弱点在哪里，而其优势与劣势将决定其发起战略反击行动的能力以及处理所处环境或产业中事件的能力。竞争性行动在本质上分为战略性和战术性两种，战略性行动需要获取大量的资源，并难以被成功地执行和改变。相反，采取战术性行动需要较少的资源，相对来说更容易执行和改变。
　　竞争对手的能力分析，主要围绕竞争对手以下几方面的能力：
　　(1)核心能力。
　　(2)成长能力。
　　(3)快速反应能力。
　　(4)适应变化的能力。
　　(5)持久力。　　(二)战略群组分析
　　战略群组的概念对于分析产业竞争结构是非常有用的。这样的分析有助于判断竞争状况、定位以及产业内企业的盈利情况。战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。
　　1.战略群组的特征
　　同一战略群组内的企业会有相似或相同对待的战略要素，包括品牌、技术领先程度、研究开发能力、产品质量标准、定价策略、企业的规模、分销渠道的选择以及客户服务等。
　　为了识别战略群组，必须选择这些战略要素的2～3项。选择划分产业内战略群组的特征要避免选择同一产业中所有公司都相同的特征。
　　2.战略群组分析的意义
　　战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响。
　　(1)有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群组与其他群组间的不同。
　　(2)有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。
　　(3)有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。
　　(4)利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会
　　市场需求分析　　(一)市场需求的决定因素
　　经济学理论认为，决定一个消费者对一种产品的需求数量的主要因素有：该产品价格、消费者收入水平、相关产品价格、消费者偏好、消费者对产品的价格预期等。一个市场上所有消费者对该种产品的总需求量还取决于这个市场上消费者的数量。
　　在市场需求的决定因素中，人口和购买力一般作为进入一个新市场的考察依据。
　　市场需求的决定因素中消费者购买欲望是生产厂商可以把握的因素，也是众多厂商市场营销策略的着眼点。产品的价格、差异化程度、促销手段等环节可能会影响消费者的购买欲望，又往往与市场竞争策略交织在一起。　　(二)消费者分析
　　消费者分析是企业制定战略时应重点考虑的内容。消费者分析对消费者的主要特征及消费者如何作出购买决定进行了描述。
　　消费者分析可从三个战略问题展开：即消费细分、消费动机以及消费者未满足的需求。常用的市场细分变量主要有地理、人口、心理和行为四类。从而消费者市场细分可归为地理细分、人口细分、心理细分和行为细分。　　企业资源分析
　　企业资源分析的目的在于识别企业的资源状况、企业资源方面所表现出来的优势和劣势以及对未来战略目标制定和实施的影响如何。　　1.企业资源的主要类型
　　企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。企业的资源主要分为三种：有形资源、无形资源和人力资源。
　　(1)有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。
　　(2)无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。
　　(3)人力资源是指企业的员工向企业提供的技能、知识以及推理和决策能力。　　【提示】
　　(1)有些类似的有形资源可以被竞争对手轻易地取得，因此，这些资源便不能成为企业竞争优势的来源。但是，具有稀缺性的有形资源能使公司获得竞争优势。资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。
　　(2)由于会计核算的原因，资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源，甚至可以说，有相当一部分无形资源是游离在企业资产负债表之外的。无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。　　2.决定企业竞争优势的企业资源判断标准
　　在分析一个企业拥有的资源时，必须知道哪些资源是有价值的，可以使企业获得竞争优势。其主要的判断标准如下：
　　(1)资源的稀缺性。如果一种资源是所有竞争者都能轻易取得的，那么，这种资源便不能成为企业竞争优势的来源。如果企业掌握了取得处于短缺供应状态的资源，而其他的竞争对手又不能获取这种资源，那么，拥有这种稀缺性资源的企业便能获得竞争优势。
　　(2)资源的不可模仿性。资源的不可模仿性是竞争优势的来源，也是价值创造的核心。资源的不可模仿性主要有以下四种形式：
　　①物理上独特的资源。有些资源是物质本身的特性所决定的。例如，企业所拥有的房 地产处于极佳的地理位置，拥有矿物开采权或是拥有法律保护的专利生产技术等。这些资源都有它的物理上的特殊性，是不可能被模仿的。
　　②具有路径依赖性的资源。这是指那些必须经过长期的积累才能获得的资源。例如， 戴尔直销模式用了20多年时间才形成全球竞争力。
　　③具有因果含糊性的资源。有些资源的潜在的复制者不能清楚其价值究竟在何处，或不能找出准确的复制方法。例如，企业的文化常常是一种具有因果含糊性的资源，难以被竞争对手模仿。
　　④具有经济制约性的资源。这是指产业市场领导者的竞争对手已经拥有复制其资源的能力，但由于市场空间有限只好作罢。例如，企业在市场上处于领导者的地位，其战略是在特定的市场上投入大量资本。这个特定市场可能会由于空间太小，不能支撑两个竞争者同时盈利，企业的竞争对手再有能力，也只好放弃竞争。这种资源便是具有经济制约性的资源。
　　(3)资源的不可替代性。不可替代的资源是指不具有战略对等性的资源。所谓战略对等性的资源是指如果当两种资源可以分别用于实施同一种战略的话，那么这两种资源就被视为具有战略对等性的资源。通常来说，一项资源越是来源于知识与技能的结合，就越难找到战
　　略对等性的资源。如企业管理层与员工之间信任基础上的工作关系就是很难被替代的资源。
　　(4)资源的持久性。资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。一般来说，有形资源往往都有自己的损耗周期，而无形资源和组织资源则很难确定其贬值速度。例如，一些品牌资源随着时代的发展实际上在不断地升值;反之，通信技术和计算机技术迅速的更新换代却会对建立在这些技术之上的企业竞争优势构成严峻挑战。　　企业能力　　1.企业能力的定义
　　企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。　　2.企业能力的构成
　　企业能力主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。　　企业的核心能力
　　1.核心能力的概念
　　所谓核心能力，就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。企业的核心能力可以是完成某项活动所需的优秀技能，也可以是在一定范围和深度上的企业的技术诀窍，或者是那些能够形成很大竞争价值的一系列具体生产技能的组合。从总体上讲，核心能力的产生是企业中各个不同部分有效合作的结果，也就是各种单个资源整合的结果。这种核心能力深深地根植于企业的各种技巧、知识和人的能力之中，对企业的竞争力起着至关重要的作用。　　2.核心能力的形式
　　每个企业所具有的核心能力都是不同的。公司要把握住自己的各种能力，并且要超过自己的竞争对手，使之成为核心能力。当然，一个公司不可能只有一种竞争能力，也很少同时具有多种核心能力。　　3.核心能力的辨别
　　企业的能力应同时满足以下三个关键测试才可称为核心能力：
　　(1)它对顾客是否有价值?
　　(2)它与企业竞争对手相比是否有优势?
　　(3)它是否很难被模仿或复制?
　　核心能力的辨别方法包括功能分析、资源分析以及过程系统分析。
　　(1)功能分析。考察企业功能是识别企业核心竞争力常用的方法，这种方法虽然比较 有效但是它可能只能识别出具有特定功能的核心能力。
　　(2)资源分析。分析实物资源比较容易，例如，企业商厦所处的区域、生产设备以及机器的质量等，而分析像商标或者商誉这类无形资源则比较困难。
　　(3)过程系统分析。过程涉及企业多种活动从而形成系统。过程和系统有可能仅是企业单一的功能，但是通常都涉及多种功能，因而过程系统本身是比较复杂的，但是企业通常还是会使用这种方式来识别企业的核心能力，因为只有对整个系统进行分析才能很好地判断企业的经营状况。　　4.核心能力的评价　　评价核心能力的方法有：
　　(1)企业的自我评价。
　　(2)行业内部比较。
　　(3)基准分析。基准分析就是把企业和标杆企业相比，进而评价企业的核心能力。基准对象的不同决定了不同的基准类型，基准类型主要包括内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准、顾客基准五种类型。
　　①内部基准，即内部标杆。标杆伙伴是企业内部其他单位或部门，主要适用于大型多部门的企业集团或跨国公司。由于不涉及商业秘密的泄露和其他利益冲突等问题，容易取得标杆伙伴的配合，简单易行。另外，通过展开内部标杆管理，还可以促进内部沟通和培养学习气氛。但是其缺点在于视野狭隘，不易找到a1实践，很难实现创新性突破。
　　②竞争性基准，即竞争性标杆。标杆伙伴是产业内部直接竞争对手。由于同行业竞争者之间的产品结构和产业流程相似，面临的市场机会相当，竞争对手的作业方式会直接影响企业的目标市场，因此竞争对手的信息对于企业在进行策略分析及市场定位有很大的帮助，收集的资料具有高度相关性和可比性。但正因为标杆伙伴是直接竞争对手，信息具有高度商业敏感性，难以取得竞争对手的积极配合获得真正有用或是准确的资料，从而极有可能使标杆管理流于形式或者失败。
　　③过程或活动基准。标杆伙伴是不同产业但拥有相同或相似活动、流程的企业。其理论基础是任何产业均存在一些相同或相似的功能或流程，如物流、人力资源管理、营销手段等。如多米诺比萨饼公司通过考察研究某医院的急救室来寻求提高送货人员的工作效率的途径，提高员工的应急能力。跨产业选择标杆伙伴，双方没有直接的利害冲突，更加容易取得对方的配合;另外可以跳出产业的框框约束，视野开阔，随时掌握*7经营方式，成为强中之强。但是投入较大，信息相关性较差，a1实践需要较为复杂的调整转换过程，实施较为困难。
　　④一般基准。标杆伙伴是处于同一产业具有相同业务功能但不在一个市场的企业。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的标杆对象，因为彼此不是直接竞争对手。一般基准的对象是同产业(广义的产业，如航空公司与高铁)非直接竞争对手。
　　⑤顾客基准。即以顾客的预期为基准进行比较。
　　(4)成本驱动力和作业成本法。与传统的成本会计方法相比作业成本法能提供更有用的信息。
　　(5)竞争对手的信息。　　5.企业核心能力与成功关键因素
　　区别点：成功关键因素应被看作是产业和市场层次的特征，而不是针对某个个别公司。拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。
　　共同点：它们都是公司盈利能力的指示器。虽然在概念上的区别是清楚的，但在特定的环境中区分它们并不容易。例如，一个成功关键因素可能是某产业所有企业要成功都必须具备的，但它也可能是特定公司所具备的独特能力。
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