注会《公司战略与风险管理》知识点精讲(5)

　　第三章 战略选择
　　*9节 总体战略
　　发展战略
　　企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展。
　　发展战略主要包括三种基本类型：一体化战略、密集型战略和多元化战略。
　　1.一体化战略
　　一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延伸业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。
　　(1)纵向一体化战略。
　　纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后延伸和扩展企业现有业务的战略。企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。不过，企业一体化也会增加企业的内部管理成本，企业规模并不是越大越好。纵向一体化战略可以分为前向一体化战略和后向一体化战略。
　　①前向一体化战略是指获得下游企业的所有权或加强对他们控制权的战略。前向一体化战略通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。
　　前向一体化战略的主要适用条件包括：1)企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要;2)企业所在产业的增长潜力较大;3)企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等;4)销售环节的利润率较高。
　　②后向一体化战略是指获得上游企业的所有权或加强对其控制权。后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。后向一体化战略在汽车、钢铁等行业采用得较多。
　　后向一体化战略主要适用条件包括：1)企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求; 2)供应商数量较少而需求方竞争者众多;3)企业所在产业的增长潜力较大;4)企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等;5)供应环节的利润率较高;6)企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。
　　企业采用纵向一体化战略的主要风险包括：
　　1)不熟悉新业务领域所带来的风险;
　　2)纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。
　　(2)横向一体化战略。
　　横向一体化战略是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。企业用横向一体化战略的主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。
　　在下列情形中，比较适宜采用横向一体化战略：①企业所在行业竞争较为激烈;②企业所在行业的规模经济较为显著;③企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位;④企业所在行业的增长潜力较大;⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。
　　2.密集型战略
　　研究企业密集型战略的基本框架，是安索夫的“产品-市场战略组合”。
　　在产品-市场战略组合矩阵中，其中属于密集型战略的有三种类型，即市场渗透战略、产品开发战略和市场开发战略。
　　(1)市场渗透战略——现有产品和现有市场组合。
　　市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额。一般来讲，进行市场渗透主要有以下三种可选方式：
　　①吸引现有产品的潜在顾客，以增加产品使用者的数量。一般来说，可从如下三方面考虑如何吸引现有产品的潜在顾客：
　　1)努力发掘潜在顾客(目标市场上那些尚未使用此类产品的顾客)，或者在地域上进行扩展(如开发小众市场)，把产品介绍、推销给从未使用过企业产品的用户;
　　2)转变非使用者(产品进入市场到走向成熟的过程中，有些人会对新产品持怀疑或观望的态度而成为非使用者)为本企业产品的使用者;
　　3)把竞争对手的顾客吸引过来，使之购买本企业产品。
　　②刺激现有顾客的潜在需求，以增加产品使用人的平均使用量。一般来说，可从如下两方面考虑如何刺激顾客潜在需求：
　　1)刺激现有顾客更频繁地消费本企业的现有产品。如肉联厂宣传它生产的火腿肠不仅可以夹在面包里吃，而且还可以放在菜里、放在汤里吃，味道同样鲜美;牙膏厂家向目标顾客宣传早起、饭后、睡前都刷牙的良好口腔卫生习惯，其目标在于增加消费者的使用次数。
　　2)刺激顾客增加产品单次使用的使用量。如油漆公司可以给用户暗示，使用本企业的产品来油漆家具时，起码要上三遍油漆，上油漆的次数愈多，则家具会愈光亮、美观。
　　③按照顾客的需求改进产品特性，不但可刺激现有顾客增加产品使用量，而且有助于吸引潜在顾客。一般来说可从以下三个方面考虑进行产品改进：
　　1)提高产品质量，如增强产品的功能特性;
　　2)在尺寸、重量、材料、添加物、附件等方面增强产品特点，提高其使用的安全性、便利性，如在开罐头的工具上添加动力装置以增强其便利性与安全性;
　　3)改进产品的式样，如化妆品包装瓶子的颜色和形状应不断变换以招徕顾客。
　　(2)市场开发战略——现有产品和新市场的组合。市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略。实施市场开发战略的主要途径包括开辟其他区域市场和细分市场。
　　采用市场开发战略的原因：①企业发现现有产品的生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场。②市场开发往往与产品开发结合在一起，例如，将工业用的地板或地毯清洁设备做得更小、更轻，这样可以将其引入到民用市场。③现有市场或细分市场已经饱和，这可能会导致竞争对手去寻找新的市场。
　　市场开发战略的主要适用情形：
　　①存在未开发或未饱和的市场;
　　②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道;
　　③企业在现有经营领域十分成功;
　　④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源;
　　⑤企业存在过剩的生产能力;
　　⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业。
　　(3)产品开发战略——新产品和现有市场的组合。这种战略是在原有市场上，通过技术改进与开发研制新产品。
　　拥有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围窄小的企业可能会采用这一战略。产品开发战略有利于企业利用现有产品的声誉和商标，吸引用户购买新产品。另外，产品开发战略是对现有产品进行改进，对现有市场较为了解，产品开发的针对性较强，因而较易取得成功。
　　开发新产品可能会极具风险，特别是当新产品投放到新市场中时。这一点也会导致该战略实施起来有难度。尽管该战略明显带有风险，但是企业仍然有以下合理的原因采用该战略：
　　①充分利用企业对市场的了解;
　　②保持相对于竞争对手的领先地位;
　　③从现有产品组合的不足中寻求新的机会;
　　④使企业能继续在现有市场中保持安全的地位。
　　产品开发战略的适用情形：
　　①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度;
　　②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业;
　　③企业所在产业正处于高速增长阶段;
　　④企业具有较强的研究和开发能力;
　　⑤主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。
　　3.多元化战略
　　多元化指企业进入与现有产品和市场不同的领域。由于战略变化是如此迅速，企业必须持续地调查市场环境寻找多元化的机会。当现有产品或市场不存在期望的增长空间时(例如，受到地理条件限制、市场规模有限或竞争太过激烈)，企业经常会考虑多元化战略。
　　采用多元化战略有下列三大原因：
　　①在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。
　　②由于企业在现有产品或市场中成功经营而留存下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。
　　③与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。
　　多元化战略可以分为两种：相关多元化和非相关多元化。
　　(1)相关多元化
　　也称同心多元化，是指企业以现有业务为基础进入相关产业或市场的战略。相关多元化的相关性主要是生产、技术、市场。采用相关多元化战略，有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力、营销渠道、营销技能等优势来获取融合优势，即两种业务或两个市场同时经营的盈利能力大于各自经营时的盈利能力之和。当企业在产业或市场内具有较强的竞争优势，而该产业或市场成长性或吸引力逐渐下降时，比较适宜采用同心多元化战略。
　　(2)非相关多元化
　　也称离心多元化，是指企业进入与当前产业不相关的产业和市场均不相关的领域的战略。如果企业当前产业或市场缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或市场，较为现实的选择就是采用非相关多元化战略。采用非相关多元化战略的主要目标不是利用产品、技术、营销渠道等方面的共同性，而是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点，规避产业或市场的发展风险。
　　企业多元化的优点：
　　①分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保。
　　②能更容易地从资本市场中获得融资。
　　③在企业无法增长的情况下找到新的增长点。
　　④利用未被充分利用的资源。
　　⑤运用盈余资金。
　　⑥获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。
　　⑦运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。
　　多元化战略的风险：
　　①来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营往往意味着原有经营的产业要受到削弱。
　　②市场整体风险。市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。
　　③产业进入风险。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另外，产业竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己的经营策略。
　　④产业退出风险。如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。
　　⑤内部经营整合风险。企业作为一个整体，必须把不同业务对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难，使企业多元化经营的战略目标最终由于内部冲突无法实现。
　　稳定战略
　　稳定战略，又称为维持型战略，是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。
　　采用稳定战略的企业不需要改变自己的使命和目标，企业只需要集中资源于原有的经营范围和产品，以增加其竞争优势。
　　稳定战略适用于对战略环境的预测变化不大，而企业在前期经营相当成功的企业。稳定战略的优势：
　　①采用这种战略的风险比较小，企业可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源;
　　②减少开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险;
　　③避免资源重新配置和组合的成本;
　　④防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。
　　稳定战略的风险：
　　①一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将会使企业陷入困境;
　　②稳定战略还容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。
　　收缩战略
　　收缩型战略，也称为撤退战略，是在那些没有发展或者发展潜力很渺茫的企业应该采取的战略。
　　1.采用收缩战略的原因
　　企业采用收缩战略的原因有多种，大致可分为主动和被动两大类。
　　(1)主动原因：①大企业战略重组的需要。②小企业的短期行为。
　　(2)被动原因：①外部原因。产业走下坡路。由于多种原因，如整体经济形势、产业周期、技术变化、社会价值观或时尚的变化、市场的饱和、竞争行为等，导致整个产业市场容量下跌。②企业(或企业某业务)失去竞争优势。由于企业内部经营机制不顺、决策失误、管理不善等原因，企业在其业务市场难以为继，不得不采用防御措施。
　　2.收缩战略的方式
　　(1)紧缩与集中战略。紧缩与集中战略往往集中于短期效益，主要涉及采取补救措施制止利润下滑，以期立即产生效果。紧缩与集中战略，也称作适应性收缩战略。
　　它主要适用于以下两种情形：①企业为了适应外部环境而采取的收缩战略。外部环境的变化主要有：整个国家的经济处于衰退之中，市场需求的缩小，资源的紧缺，从而导致企业在经营领域中处于不利地位。②企业由于经营失败而采取的收缩战略。它是指企业由于经营失误造成竞争地位的下降，经济资源的短缺，只有收缩才有可能*5限度的保存实力。
　　收缩的方法有：①机制变革。包括：调整管理层领导班子、重新制定新的政策和管理控制系统，以改善激励和约束机制等;②调整财务战略。如引进和建立有效的财务控制系统，严格控制现金流量;与关键的债权人协商，进行债务重组;③削减成本战略。如压缩日常开支，实施更严格的预算管理，减少一些长期投资的项目等，也可以是适当减少某些管理部门或降低管理费用，在某些必要的时候，企业也会以裁员作为压缩成本的方法，以及减少资产，这包括出售与企业基本生产活动关系不大的土地、设备，关闭一些工厂或生产线，出售某些在用的资产，再以租用的方式获得使用权。
　　(2)转向战略。转向战略也称作调整型收缩战略，它是指企业为了利用环境中出现的新机会，谋求更好的发展，不是被动采用，而是有长远目标的积极的收缩型战略。转向战略是企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场占有率，不得不采取缩小产销规模和市场占有率，或者企业在存在新的更好的发展机遇的情况下，对原有的业务领域进行压缩投资，控制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。
　　收缩的方法有：①重新定位或调整现有的产品和服务;②调整营销策略，在价格、广告、渠道等环节推出新的举措。如在改善产品包装后提高产品价格，以增加收入;加强销售攻势和广告宣传等。
　　转向战略会使企业的主营方向转移，这有时会涉及到基本经营宗旨的变化，其成功的关键是管理明晰的战略管理理念，即必须决断是对现存的业务给予关注还是重新确定企业的基本宗旨。
　　(3)放弃战略。在采取转向战略无效时，企业可以尝试放弃战略。放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部。
　　放弃战略与清算战略并不一样，由于放弃战略的目的是要找到肯出高于企业资产时价的买主，所以企业管理人员应该说服买主，认识到购买企业所获得的技术资源或资产能给对方增加利润。而清算战略一般意味着基本上只包括有形资产的部分。
　　【相关链接】与一般企业相比，上市公司*5的优势是能在证券市场上大规模筹集资金，以此促进公司规模的快速增长。因此，上市公司的上市资格已成为一种“稀有资源”，所谓“壳”就是指上市公司的上市资格。由于有些上市公司机制转换不彻底，不善于经营管理，其业绩表现不尽如人意，丧失了在证券市场上进一步筹集资金的能力。要充分利用上市公司的“壳”资源，就必须对其进行资产重组。买壳上市和借壳上市就是更充分地利用上市资源的两种资产重组形式。
　　所谓买壳上市，是指一些非上市公司通过收购一些业绩较差、筹资能力弱化的上市公司，剥离被购公司资产，注入自己的资产，从而实现间接上市的目的。
　　借壳上市，是指上市公司的母公司(集团公司)通过将主要资产注入到上市的子公司中，来实现母公司的上市。
　　它们的共同之处在于，都是一种对上市公司“壳”资源进行重新配置的活动，都是为了实现间接上市。它们的不同之处在于，买壳上市的企业首先需要获得对一家上市公司的控制权，而借壳上市的企业已经拥有了对上市公司的控制权。
　　3.收缩战略的困难
　　收缩战略对企业主管来说，是一项非常困难的决策。困难主要来自以下两个方面。
　　(1)实行收缩战略的尺度较难以把握，因而如果盲目的使用收缩战略的话，可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，使企业的总体利益受到伤害。
　　(2)退出障碍。在收缩战略的实施过程中通常会遇到一些阻力：
　　①固定资产的专用性程度。当资产的专用性程度较高时，即转换成本就高，从而难以退出现有产业。
　　②退出成本。退出成本包括劳工协议、重新安置的成本、备件维修能力等。如果这些成本过高，会加大退出障碍。
　　③内部战略联系。如果准备放弃的业务与其它的业务有较强的联系，则该项业务的放弃会使其他有关业务受到影响。
　　④感情障碍。企业内部人员，特别是管理人员对放弃战略往往会持反对意见，因为这往往会威胁他们的职业和经济利益。
　　⑤政府与社会约束。政府考虑到失业问题和对地区经济的影响，有时会出面反对或劝阻企业轻易退出的决策。
　　发展战略的主要途径
　　(一)发展战略可选择的途径(★★)
　　发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展(并购)、内部发展(新建)与战略联盟。
　　1.外部发展(并购)
　　外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是并购，并购包括收购与合并。
　　2.内部发展(新建)
　　内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建，新建与并购相对应，是指建立一个新的企业。
　　3.战略联盟
　　战略联盟是指两个或者两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。合并或兼并就意味着战略联盟的结束。
　　从交易费用经济学角度看，并购方式的实质是运用“统一规制”方式实现企业一体化，即以企业组织形态取代市场组织形态：而新建方式的实质则是运用“市场规制”实现企业的市场交易，即以市场组织形态取代企业组织形态。而企业战略联盟是这两种组织形态中的一种中间形态。
　　(二)并购战略(★★★)
　　1.并购的类型

分类标准	类别
按并购双方的行业分类	横向并购		并购方与被并购方处于同一行业
	纵向并购	前向并购	沿着产品实体流动方向所发生的并购，如生产企业并购销售商
		后向并购	沿产品实体流动的相反方向所发生的并购，如加工企业并购原料供应商
	多元化并购		处于不同行业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购

按被并购方的态度分类	友善并购	并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购
	敌意并购	并购方不顾被并购方的意愿强行收购对方企业的一类并购
按并购方的身份分类	产业资本并购	并购方为非金融企业
	金融资本并购	并购方为投资银行或非银行金融机构
按收购资金来源分类	杠杆收购	收购方的主体资金来源多为对外负债
	非杠杆收购	收购方的主体资金来源是自有资金

　　2.并购的动机
　　(1)避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。
　　(2)获得协同效应。协同效应产生于互补资源，而这些资源于正在开发的产品或市场是相互兼容的，协同效应通常通过技术转移或经营活动共享来得以实现。
　　用系统理论剖析这种协同效果，可以分为三个层次：
　　*9，并购后的两个企业的“作用力”的时空排列得到有序化和优化，从而使企业获得“聚焦效应”。例如，并购后，两个企业在生产、营销和人员方面的统一调配，可以获得这种效应。
　　第二，并购后的企业内部不同“作用力”发生转移、扩散、互补，从而改变了公司的整体功能状况。例如，公司内部的转移定价;信息、人员、产品种类、先进技术与管理、分销渠道、商标品牌、融资渠道等资源优势互补与共享都是这种效应的体现。
　　第三，并购后两个企业内的“作用力”发生耦合、反馈、互激振荡，改变了作用力的性质和力量。例如，在公司内部的技术转让、消化、吸收以及技术创新后的再反馈中，可以得到这种效应。
　　(3)克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。微观经济学的理论表明，企业负外部性的一种表现是“个体理性导致集体非理性”。两个独立企业的竞争表现力这种负外部性，其竞争的结果往往使其两败俱伤，而并购战略可以减少残酷的竞争，同时还能够增强对其他竞争对手的竞争优势。
　　3.并购失败的原因
　　(1)决策不当的并购
　　避免决策不当的并购，波特的“吸引力测试”提供了一个分析思路。他提出理想的收购应该发生在一个不太具有吸引力，但能够变得更具吸引力的行业中。波特提出两项测试：

进入成本”测试	一个有吸引力的行业（如市场增长率高、投资回报率高）往往具有较高的进入成本。如果并购的对象属于具有较高吸引力的行业，为此，并购企业需要付出较 高的并购溢价（并购价格与目标企业价值的差额），这等于提前侵蚀了未来的收益。所以，理想的并购对象是目前虽然不太具有吸引力但未来能够变的更具有吸引力 的行业中的企业。
“相得益彰”测试	相得益彰: 指两个人或两件事物互相配合，使双方的能力、作用和好处能得到充分展示。益，更加；彰，显著。常说“取长补短，相得益彰”。如2005年中海油收购优尼科 的理由是优尼科所拥有的已探明石油天然气资源约70%在亚洲和里海地区，优尼科的资源与中海油占有的市场相结合，将会产生巨大的经济效益（该并购最后无果 而终）。

　　(2)并购后不能很好地进行企业整合。企业文化的整合是最基本、最核心，也是最困难的工作。企业文化是否能够完善地融为—体影响着企业生产运营的各个方面。如果并购企业与被并购企业在企业文化上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作风，并购后的企业便很难管理，而且会严重影响企业的效益。
　　(3)支付过高的并购费用。
　　对并购对象的价值进行评估，可采用以下几种方法：
　　①市盈率法，将目标企业的每股收益与收购方(如果双方是可比较的)的市盈率相乘，或与目标企业处于同行业运行良好的企业的市盈率相乘。这样就为评估目标企业的*5价值提供了一项指引。
　　②目标企业的股票现价，这可能是股东愿意接受的最低价。一般股东希望能得到一个高于现价的溢价。
　　③净资产价值(包括品牌)，这是股东愿意接受的另一个最低价，但是可能更适用于拥有大量资产的企业 或计划对不良资产组进行分类时的情况。
　　④股票生息率，为股票的投资价值提供了一项指引。
　　⑤现金流折现法，如果收购产生了现金流，则应当采用合适的折现率。
　　⑥投资回报率，根据投资回报率所估计出的未来利润对企业进行估值。
　　(4)跨国并购面临政治风险。对于跨国并购而言，规避政治风险日益成为企业国际化经营必须重视的首要问题。跨国公司在东道国遭遇政治风险由来已久，近年来中国跨国公司也正遭遇到越来越多的东道国的政治风险。中国企业跨国并购外国公司多次因遭遇政治风险而失败。
　　防范东道国的政治风险，具体措施可以考虑以下几点：
　　①加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统;
　　②采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础;
　　③实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦。　　(三)内部发展战略(★★)
　　1.内部发展战略的动因及缺点

动因	缺点
（1）开发新产品的过程使企业最深刻地了解市场及产品； （2）不存在合适的收购对象； （3）保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度； （4）为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前； （5）可能需要的代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额； （6）可以避免收购中通常会产生的隐藏的或无法预测的损失； （7）这可能是*10合理的、实现真正技术创新的方法； （8）可以有计划地进行，易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊； （9）风险较低。	（1）与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争； （2）企业无法接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险； （3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应； （4）当市场的发展非常快时，内部发展会显得过于缓慢； （5）可能会对进入新市场产生非常高的壁垒。

　　2.内部发展战略的应用条件
　　(1)产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来;
　　(2)产业内现有企业的行为性障碍容易被制约;
　　(3)企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。
　　克服进入障碍的能力往往表现在以下几个方面：
　　①企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性。
　　②企业进入新领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。
　　③企业进入该经营领域后，有利于发展企业现有的经营内容。
　　如果内部发展能够改善销售渠道、公司形象、威胁防御等，从而对进入者的现有业务具有有利的影响，那么，即使新业务仅仅获取平均回报，从公司整体考虑，进入也是可行的。　　(四)企业战略联盟(★★)
　　1.企业战略联盟的基本特征
　　(1)从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”(边界模糊)。科斯和威廉姆森从交易费用理论出发，认为企业组织的存在是对市场交易费用的节约，企业和市场是两种可以相互替代的资源配置组织。战略联盟属于“中间组织”，联盟内交易是既非企业的，因为交易的组织不完全依赖于某一企业的治理结构;亦非市场的，因为交易的进行也并不完全依赖于市场价格机制。战略联盟的形成模糊了企业和市场之间的具体界限。
　　(2)从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、 相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系(关系松散、机动灵活)。这既不同于组织内部的行政隶属关系，也不同于组织与组织之间的市场交易关系。联盟企业之间的协作关系主要表现为：
　　①相互往来的平等性;
　　②合作关系的长期性;
　　③整体利益的互补性;
　　④组织形式的开放性。
　　(3)从企业行为来看，联盟行为是一种战略性的合作行为(运作高效)。它并不是对瞬间变化所做出的应急反应，而是着眼于优化企业未来竞争环境的长远谋划。因此，联合行为注重从战略的高度改善联盟共有的经营环境和经营条件。　　2.企业战略联盟形成的动因
　　促使企业建立战略联盟有许多直接的动因。根据近年来企业战略联盟的实践和发展，可把促使战略联盟形成的主要动因归结为以下六个方面：
　　(1)促进技术创新
　　(2)避免经营风险
　　(3)避免或减少竞争
　　(4)实现资源互补
　　(5)开拓新的市场
　　(6)降低协调成本　　3.企业战略联盟的主要类型
　　从股权参与和契约联结的方式角度来看，可以将企业战略联盟归纳为以下几种重要类型。
　　(1)合资企业。合资企业是战略联盟最常见的一种类型。它是指将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险和共享收益。
　　(2)相互持股投资。相互持股是指合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份;这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无须全并。
　　(3)功能性协议。这是一种契约式的战略联盟，与前面两种有股权参与的方式明显不同，它主要是指企业之间决定在某些具体的领域进行合作。最常见的形式包括：
　　①技术性协议：联盟成员间相互交流技术资料，通过“知识”的学习来增强竞争实力。
　　②研究开发合作协议：分享现成的科研成果、共同使用科研设施和生产能力，在联盟内注入各种优势，共同开发新产品。
　　③生产营销协议：通过制定协议，共同生产和销售某一产品，这种协议并不给联盟内各成员带来资产、组织结构和管理方式的变化，仅仅通过协议规定合作项目、完成时间等内容。成员之间仍然保持着各自的独立性，甚至在协议之外仍然相互竞争。
　　④产业协调协议：建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业中。
　　相对于股权式战略联盟而言，契约式战略联盟由于更强调相关企业的协调与默契，从而更具有联盟的本质特征。其在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟有更大的优越性：
　　(1)股权式战略联盟要求组成具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定，而契约式战略联盟无须组成经济实体和固定的组织机构，结构比较松散，协议本身在某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”。
　　(2)股权式战略联盟各方按出资比例有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确规定，股权大小决定发言权的大小;而契约式战略联盟各方一般都处于平等和相互依赖的地位，相对保持经营上的独立性。
　　(3)在利益分配上，股权式战略联盟按出资比例分成，合资各方的利益体现在最后的分配上，而契约式战略联盟中各方可以根据自己的情况，在各自承担的工作环节上进行经营活动，取得自己的利益。
　　(4)股权式战略联盟的初始投入较大，转置成本(即转换成本)较高，撤离难，灵活性差，风险大，政府的政策限制也很严格，而契约式战略联盟则可避开这些问题。
　　与此同时，股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，合作更能持久;契约式战略联盟的先天不足则在于，企业对联盟的控制能力差，松散的组织缺乏稳定性和长远利益，联盟内成员之间的沟通不充分，组织效率低下等。
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