注会《公司战略与风险管理》知识点精讲(7)

　　第三节 职能战略
　　市场营销战略
　　市场营销战略是企业市场营销部门根据公司总体战略与业务单位战略规划，在综合考虑外部市场机会及内部资源状况等因素的基础上，确定目标市场，选择相应的市场营销策略组合，并予以有效实施和控制的过程。
　　(一)确定目标市场
　　确定目标市场的主要工作是进行市场细分和目标市场选择。
　　1.市场细分。
　　(1)市场细分的利益：①市场细分有利于企业发现*4的市场机会，提高市场占有率;②市场细分还可以使企业用最少的经营费用取得*5的经营效益。
　　(2)消费者市场细分的依据。市场细分要依据一定的细分变量来进行。消费者市场的细分变量主要有地理、人口、心理和行为四类。
　　①地理细分。地理细分就是企业按照消费者所在的地理位置以及其他地理变量(包括城市农村、地形气候、交通运输等)来细分消费者市场。地理细分的主要理论根据是：处在不同地理位置的消费者对企业的产品各有不同的需要和偏好，对企业的市场营销战略以及产品价格、分销渠道、广告宣传等市场营销措施也各有不同的反应。
　　②人口细分。人口细分是企业按照人口变量(包括年龄、性别、收入、职业、教育水平、家庭规模、家庭生命周期阶段、 宗教、种族、国籍等)来细分消费者市场。
　　③心理细分。心理细分是按照消费者的生活方式、个性等心理变量来细分消费者市场。消费者的欲望和需要，不仅受人口变量影响，而且同时受其他变量特别是心理变量影响，所以还要进行心理细分。
　　④行为细分。行为细分是企业按照消费者购买或使用某种产品的时机、消费者所追求的利益、使用者情况、消费者对某种产品的使用率、消费者对品牌(或商店)的忠诚程度、消费者待购阶段和消费者对产品的态度等行为变量来细分消费者市场。
　　(3)产业市场细分的依据。
　　(4)市场细分的有效标志。并不是所有的市场细分都是有效的。细分市场的有效标志 主要有：
　　①可测量性。指各个子市场的购买力和规模能够被测量。
　　②可进入性。细分出来的市场应是企业营销活动能够抵达的，亦即是企业通过努力能够使产品进入并对顾客施加影响的市场。考虑市场的可进入性，实际上是研究其营销活动的可行性。一方面，有关产品的信息能够通过一定媒体顺利传递给该市场的大多数消费者;另一方面，企业在一定时期内有可能将产品通过一定的分销渠道运送到该市场。
　　③可营利性。细分出来的市场，其容量或规模要大到足以使企业获利。进行市场细分时，企业必须考虑细分市场上顾客的数量以及他们的购买能力和购买产品的频率。如果细分市场的规模过小，市场容量太小，细分工作烦琐，成本耗费大，获利小，就不值得去细分。
　　2.目标市场选择。
　　市场细分的目的在于有效地选择并进入目标市场。所谓目标市场，就是企业决定要进入的那个市场部分，也就是企业拟投其所好、为之服务的那个顾客群(这个顾客群有颇为相似的需要)。企业在决定为多少个子市场服务即确定其目标市场涵盖战略时，有三种选择：
　　(1)无差异市场营销(即：市场全面化)
　　无差异市场营销的理论基础是成本的经济性。生产单一产品，可以减少生产与储运成本;无差异的广告宣传和其他促销活动可以节省促销费用;不搞市场细分，可以减少企业在市场调研、产品开发、制定各种营销组合方案等方面的营销投入。这种战略对于需求广泛、市场同质性高且能大量生产、大量销售的产品比较合适。一般只有实力强大的大企业才能采用这种策略。
　　优点：生产经营品种少、批量大，节省成本的费用，提高利润率。
　　缺点：忽视了需求的差异性，较小市场部分需求得不到满足。
　　(2)差异市场营销(包括：选择性专业化、产品专业化和市场专业化)
　　差异市场营销是将整体市场划分为若干细分市场，针对每一细分市场制定一套独立的营销方案。比如，服装生产企业针对不同性别、不同收入水平的消费者推出不同品牌、不同价格的产品，并采用不同的广告主题来宣传这些产品，就是采用的差异营销战略。
　　优点：适应了各种不同的需求，能扩大销售，提高市场占有率。
　　缺点：因为差异营销会增加设计、制造、管理、仓储和促销等方面的成本，会造成市场营销成本的上升。
　　(3)集中市场营销(即：市场集中化)
　　实行差异市场营销和无差异市场营销，企业均是以整体市场作为营销目标，试图满足所有消费者在某一方面的需要。集中市场营销则是集中力量进入一个或少数几个细分市场，实行专业化生产和销售。实行这一营销方式，企业不是追求在一个大市场角逐，而是力求在一个或几个子市场占有较大份额。实行集中市场营销的企业，一般是资源有限的中小企业，或者是初次进入新市场的大企业。
　　优点：由于目标集中能更深入地了解市场需要，使产品更加适销对路，有利于树立和强化企业形象及产品形象，在目标市场上建立巩固的地位;同时由于实行专业化经营，可节省生产成本和营销费用，增加盈利。
　　缺点：目标过于集中，把企业的命运押在一个小范围的市场上，有较大风险。
　　上述三种目标市场涵盖战略，事实上是企业业务单位战略中的三种基本战略在营销战略中的体现，三种战略各有利弊，企业在选择时需考虑以下五个方面的主要因素，即企业资源、产品同质性、市场同质性、产品所处的生命周期阶段、竞争对手的目标市场涵盖战略。
　　3.市场定位
　　选择目标市场之后，下一步就是找出这些客户有哪些需要，也就是如何确定企业产品的市场定位。
　　市场定位的主要方法有：根据属性和利益定位;根据价格和质量定位;根据用途定位; 根据使用者定位;根据产品档次定位;根据竞争局势定位以及各种方法组合定位等。
　　企业产品在市场上的定位即使很恰当，但在出现下列情况时也需考虑重新定位：①竞争者推出的市场定位位于本企业产品的附近，侵占了本企业品牌的部分市场，使本企业品牌的市场占有率有所下降;②消费者偏好发生变化，从喜爱本企业某品牌转移到喜爱竞争对手的某品牌。
　　企业在重新定位前，尚需考虑两个主要因素：①企业将自己的品牌定位从—个子市场转移到另—个子市场时的全部费用;②企业将自己的品牌定在新位置上的收入有多少，而收入多少又取决于该子市场上的购买者和竞争者情况、取决于在该子市场上销售价格能定多高等。
　　(二)设计市场营销组合
　　市场营销组合是企业市场营销战略的—个重要组成部分。市场营销组合是现代市场营销理论中的一个重要概念。市场营销组合中所包含的可控制的变量很多，可以概括为四个基本变量，即产品、促销、分销、价格。
　　1.产品策略
　　产品策略包括产品组合策略、品牌与商标策略和产品开发策略。
　　(1)产品组合策略。所谓产品组合，是指某一企业所生产或销售的全部产品大类、产品项目的组合。产品大类(又称产品线)是指产品类别中具有密切关系(或经由同种商业网点销售、或同属于一个价格幅度)的一组产品。产品项目是指某一品牌或产品大类内由尺码、价格、外观及其他属性来区别的具体产品。
　　①产品组合的宽度、长度、深度和关联性。
　　产品组合的宽度，是指一个企业有多少产品大类。
　　产品组合的长度，是指一个企业的产品组合中所包含的产品项目的总数。
　　产品组合的深度，是指产品大类中每种产品有多少花色、品种、规格。
　　产品组合的关联性，是指一个企业的各个产品大类在最终使用、生产条件、分销渠道等方面的密切相关程度。
　　企业增加产品组合的宽度，可以充分发挥企业的特长，使企业尤其是大企业的资源、技术得到充分利用，提高经营效益。
　　企业增加产品组合的长度和深度，可以迎合广大消费者的不同需要和爱好，以招徕、吸引更多顾客。
　　企业增加产品组合的关联性，则可以提高企业在某一地区、行业的声誉。
　　②产品组合策略的类型。企业在调整和优化产品组合时，依据情况的不同，可选择如下策略：
　　*9，扩大产品组合。包括拓展产品组合的宽度和加强产品组合的深度。前者是在原产品大类内增加新的产品项目。当企业预测现有产品大类的销售额和利润额在未来一段时间内有可能下降时，就应考虑在现行产品组合中增加新的产品大类，或加强其中有发展潜力的产品大类;当企业打算增加产品特色或为更多的细分市场提供产品时，则可选择在原有产品大类内增加新的产品项目。
　　第二，缩减产品组合。
　　第三，产品延伸。产品延伸有向下延伸、向上延伸和双向延伸三种。向下延伸，指企业原来生产高档产品，后来决定增加低档产品;向上延伸，指企业原来生产低档产品，后来决定增加高档产品;双向延伸，即原定位于中档产品市场的企业掌握了市场优势以后，决定向产品大类的上下两个方向延伸，一方面增加高档产品，另一方面增加低档产品，扩大市场阵地。
　　③产品大类现代化。在某些情况下，虽然产品组合的宽度、长度都很恰当，但产品大类的生产形式却可能已经过时，这就必须对产品大类实施现代化改造。
　　(2)品牌和商标策略。品牌和商标具有三个基本特点：名称、标记、关联性和个性。名称：指品牌和商标名称应受法律保护、便于记忆并与产品自身相一致(若可能);标记：使品牌和商标具有可辨认性的设计、商标、符号和一系列视觉特征。关联性和个性：有助于使用者通过品牌和商标将企业的产品与竞争性产品区分开来。
　　企业可采用的品牌策略如下：
　　①单一品牌策略。单一品牌又称统一品牌，它是指企业所生产的所有产品都同时使用一个品牌的情形。这种策略有以下优点：可以将一种产品具备的特征传递给另一种产品，从而简化了新产品上市的过程，因为无须为新产品建立新的品牌认知度。
　　②多品牌策略。如果企业生产的产品在市场中的定位显然不同，或者市场被高度细分，则企业通常对每个产品都采用不同的品牌名称。
　　③自有品牌策略。自有品牌属于零售商品牌，是商业零售企业自己创意并使用于所经营的商品的品牌。许多零售商销售自有品牌的杂货、服饰和五金器具，以使客户建立对该零售商而不是产品生产商的忠诚度。
　　(3)产品开发策略。在新产品开发的过程中，最重要的任务是满足客户需求和实现产品差异化。
　　产品开发的原因包括：①企业具有较高的市场份额和较强的品牌实力，并在市场中具有独特的竞争优势;②市场中有潜在增长力;③客户需求的不断变化需要新产品。持续的产品更新是防止产品被淘汰的*10途径;④需要进行技术开发或采用技术开发;⑤企业需要对市 场的竞争创新作出反应。
　　然而，产品开发战略具有极大的投资风险。因为如下原因产品开发越来越难以实现：
　　①在某些产业中，缺乏新产品构思;②不断变小的细分市场使得市场容量降低，从而无法证明投资的合理性;③由于产品涉及复杂的研发过程，因此产品开发失败的概率很高;④企业通常需要进行许多产品构思来生产好产品，这使得新产品开发非常昂贵;⑤即便产品获得成功，但是由于被市场中的竞争者“模仿”并加入其自身的创新和改良，因而新产品的生命周期可能较短。
　　2.促销策略
　　促销是营销组合中营销部门*2控制权的一个环节。
　　促销组合由四个要素构成：广告促销;营业推广;公关宣传;人员推销。
　　3.分销策略
　　分销策略是确定产品到达客户手上的a1方式。
　　在评价和评估企业的分销结构时，一般使用经济性标准(是否取得*5利润)、控制性标准(生产商对渠道的控制程度，如使用代理商会增加控制问题)和适应性标准(生产商能否具有适应环境变化的能力)。
　　4.价格策略
　　(1)产品差别定价法，是指企业对同种同质的产品或服务以两种或两种以上的价格来销售，价格的不同并不是基于成本的不同，而是企业为满足不同消费层次的要求而构建的价格结构。
　　差别定价法有以下几种形式：
　　①顾客细分定价; ②产品形式差别定价;
　　③形象差别定价; ④地点差别定价;
　　⑤时间差别定价。
　　(2)新产品上市定价法。
　　常见的新产品定价策略，有两种截然不同的形式，即撇脂定价和渗透定价。
　　①撇脂定价
　　新产品上市之初，将新产品价格定得较高，在短期内获取厚利，尽快收回投资。这一定价策略就像从牛奶中撇取其中所含的奶油一样，取其精华，所以称为“撇脂定价”策略。一般而言，对于全新产品、受专利保护的产品、需求的价格弹性小的产品、流行产品、未来市场形势难以测定的产品等，可以采用撇脂定价策略。
　　利用高价产生的厚利，使企业能够在新产品上市之初，即能迅速收回投资，减少了投资风险 ，这是使用撇脂策略的根本好处。此外，撇脂定价还有以下几个优点：
　　1)在全新产品或换代新产品上市之初，顾客对其尚无理性的认识，此时的购买动机多属于求新求奇。利用这一心理，企业通过制定较高的价格，以提高产品身份，创造高价、优质、 名牌的印象。
　　2)先制定较高的价格，在其新产品进入成熟期后可以拥有较大的调价余地，不仅可以通过逐步降价保持企业的竞争力，而且可以从现有的目标市场上吸引潜在需求者，甚至可以争取到低收入阶层和对价格比较敏感的顾客。
　　3)在新产品开发之初，由于资金、技术、资源、人力等条件的限制，企业很难以现有的规模满足所有的需求，利用高价可以限制需求的过快增长，缓解产品供不应求状况，并且可以利用高价获取的高额利润进行投资，逐步扩大生产规模，使之与需求状况相适应。
　　当然，撇脂定价策略也存在着某些缺点：
　　1)高价产品的需求规模毕竟有限，过高的价格不利于市场开拓、增加销量，也不利于占领和稳定市场，容易导致新产品开发失败。
　　2)高价高利会导致竞争者的大量涌入，仿制品、替代品迅速出现，从而迫使价格急剧下降。此时若无其它有效策略相配合，则企业苦心营造的高价优质形象可能会受到损害，失去一部分消费者。
　　3)价格远远高于价值，在某种程度上损害了消费者利益，容易招致公众的反对和消费者抵制，甚至会被当作暴利来加以取缔，诱发公共关系问题。
　　从根本上看，撇脂定价是一种追求短期利润*5化的定价策略，若处置不当，则会影响企业的长期发展。因此，在实践当中，特别是在消费者日益成熟、购买行为日趋理性的今天， 采用这一定价策略必须谨慎。
　　②渗透定价
　　这是与撇脂定价相反的一种定价策略，即在新产品上市之初将价格定得较低，吸引大量的购买者，扩大市场占有率。
　　利用渗透定价的前提条件有：
　　1)新产品的需求价格弹性较大;
　　2)新产品存在着规模经济效益。日本精工手表即是在具备这样两个条件的基础上，采用渗透定价策略，以低价在国际市场与瑞士手表角逐，最终夺取了瑞士手表的大部分市场份额。
　　采用渗透价格的企业无疑只能获取微利，这是渗透定价的薄弱处。但是，由低价产生的两个好处是：
　　1)低价可以使产品尽快为市场所接受，并借助大批量销售来降低成本，获得长期稳定的市场地位;
　　2)微利阻止了竞争者的进入，增强了自身的市场竞争力。
　　(三)营销战略实施与控制
　　企业的市场营销战略过程的第三个主要步骤即执行和控制市场营销计划。这是整个市场营销管理过程的一个带有关键性的、极其重要的步骤。
　　1.执行计划。
　　2.控制计划。市场营销计划控制包括年度计划控制、盈利能力控制、效率控制和战略控制
　　生产运营战略
　　生产运营战略是企业根据目标市场和产品特点构造其生产运营系统时所遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策规划、内容和程序。
　　(一)生产运营战略所涉及的主要因素
　　从生产运营战略的横向考察，所有生产运营流程都涉及转化过程，但是转化过程在四个方面或范畴上有所不同，它们分别是批量、种类、需求变动以及可见性。
　　1.批量：生产运营流程在所处理的投入和产出的批量上有所不同。
　　2.种类：企业向顾客提供的产品或服务的范围(如标准化产品、个性化产品)。
　　3.需求变动：即运营系统的柔性化。
　　4.可见性：是指运营流程为客户所见的程度。可见性决定了企业需要何种类型的服务流程来提供服务。
　　(二)产能计划
　　产能计划是指确定企业所需的生产能力以满足其产品不断变化的需求的过程。产能计划的类型包括领先策略、滞后策略和匹配策略。
　　1.领先策略是指根据对需求增长的预期增加产能。领先策略是一种进攻性策略，其目标是将客户从企业的竞争者手中吸引过来。这种策略的潜在劣势在于其通常会产生过量存货;过量的存货导致成本又高昂又浪费。
　　2.滞后策略是指仅当企业因需求增长而满负荷生产或超额生产后才增加产能。该策略是一种相对保守的策略，它能降低浪费的风险但也可能导致潜在客户流失。
　　3.匹配策略是指少量地增加产能来应对市场需求的变化。这是一种比较稳健的策略。
　　(三)质量管理
　　1.质量成本
　　质量成本又称质量费用。是指将产品质量保持在规定的质量水平上所需的有关费用。质量成本是由两部分构成，即运行质量成本(或工作质量成本，或内部质量成本〉和外部质量保证成本。
　　(1)运行质量成本。是指企业为保证和提高产品质量而支付的一切费用以及因质量故障所造成的损失费用之和。它又分为四类，即企业内部损失成本、鉴定成本、预防成本和外部损失成本等。
　　①内部损失成本。又称内部故障成本，是指产品出厂前因不满足规定的质量要求而支付的费用。主要包括：废品损失费用、返修损失费用和复试复验费用、停工损失费用、处理质量缺陷费用、减产损失及产品降级损失费用等。
　　②鉴定成本。指评定产品是否满足规定的质量水平所需要的费用。它是在产品生产出来之后，为了评估产品质量是否满足要求进行测试活动而产生的成本。主要包括：进货检验费用、工序检验费用、成品检验费用、质量审核费用、保持检验和试验设备精确性的费用、试验和检验损耗费用、存货复试复验费用、质量分级费用、检验仪器折旧费以及计量工具购置费等。
　　③预防成本。是指用于预防产生不合格品与故障等所需的各种费用。它是在产品生产出来之前为了达到质量要求而进行的一系列活动的成本。主要包括：质量计划工作费用、质量教育培训费用、新产品评审费用、工序控制费用、质量改进措施费用、质量审核费用、质量管理活动费用、质量奖励费、专职质量管理人员的工资及其附加费等。
　　④外部损失成本。是指产品出厂后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失等而支付的费用。主要包括：申诉受理费用、保修费用、退换产品的损失费用、折旧损失费用和产品责任损失费用等。
　　(2)外部质量保证成本。是指为用户提供所要求的客观证据所支付的费用。主要包括：
　　①为提供特殊附加的质量保证措施、程序、数据所支付的费用。
　　②产品的验证试验和评定的费用。
　　③满足用户要求，进行质量体系认证所发生的费用。
　　2.全面质量管理。
　　全面质量管理(TQM)是一项很受欢迎的质量鉴证技术。其所含要素主要有以下几点：
　　(1)内部客户和内部供应商。企业的各个部分都与质量问题有关，需要一起合作并会相互影响。TQM提升了内部客户和内部供应商的概念。内部供应商为内部客户所做的工作最终会影响提供给外部客户的产品或服务的质量。为了满足外部客户的期望，就必须满足整个经营中每个阶段内部客户的期望。因此内部客户与质量链密切相关。
　　(2)服务水平协议。有些企业通过要求每个内部供应商同其内部客户达成一项服务水平协议来使内部供应商与内部客户的概念书面化。服务水平协议是对服务和供应的标准的一项声明，用于提供给外部客户，包括服务供应商的范围、反应时间和可靠性等方面的问题。 责任界定和性能标准也可能包含在这种协议中。
　　(3)公司的质量文化。企业中的每个人都会影响质量，质量是每个人的责任。这意味着不仅仅是那些直接参与生产和同客户打交道的人，而且每个在后台支持的人员和行政人员都会影响质量。
　　(4)授权。这是确认员工自身通常是关于如何提高或能否提高质量的*4信息来源。 授权包括两个关键方面：①允许员工能够自由决定如何使用掌握的技能和获得成为一个有效的团队成员所必需的新技能来完成必要的工作。②使员工对实现生产目标和质量控制负责。
　　全面质量管理质量成本模式是基于两个观点：一是预防成本和鉴定成本都服从管理层的影响或控制。在失败发生之前花钱预防比在失败发生之后再去检查产品或服务要好得多。二是内部损失成本和外部损失成本是预防和鉴定方面花费努力的结果。额外的预防努力将会减少内部损失成本，也可以减少外部损失成本。

　　财务战略

　　(一)财务战略的确立(★)

　　1.筹资来源

融资方式	定义	优点	缺点
内部 融资	企业选择使用内部留存利润进行再投资，留存利润是指企业分配给股东红利后剩余的利润。	这种融资方式是企业最普遍采用的方式。优点在于管理层在做此融资决策时不需要听取任何企业外部组织或个人的意见，可以节省融资成本。	企业一些大的事件比如并购，仅仅依靠内部融资是远远不够的，还需要其他的资金来源。股东根据企业的留存利润会预期下一期或将来的红利，这就要求企业有足够的盈利能力，而对于那些陷入财务危机的企业来说压力是很大的，因而这些企业就没有太大内部融资的空间。
股权 融资	企业为了新的项目而向现在的股东和新股东发行股票来筹集资金，也可称为权益融资。	优点在于当企业需要的资金量比较大时（比如并购），股权融资就占很大优势，因为它不像债权融资那样需要定期支付利息和本金，而仅仅需要在企业盈利的时候支付给股东股利。	股份容易被恶意收购从而引起控制权的变更，并且股权融资方式的成本也比较高。
资产销 售融资	企业可以选择销售其部分有价值的资产进行融资。	优点是简单易行，并且不用稀释股东权益。	不足之处在于这种融资方式比较激进，一旦操作了就无回旋余地，而且如果销售的时机选择的不准，销售的价值就会低于资产本身的价值。
债权 融资	债权融资可以分为两类：贷款、租赁。 年限少于一年的贷款为短期贷款，年限高于一年的贷款为长期贷款。租赁是指企业租用资产一段时期的债务形式，可能拥有在期末的购买期权。	与股权融资相比，债权融资成本较低、融资的速度也较快，并且方式也较为隐蔽。 租赁优点在于企业可以不需要为购买运输工具进行融资，因为融资的成本是比较高的。此外，租赁很有可能使企业享有更多的税收优惠。最后，租赁可以增加企业的资本回报率，因为它减少了总资本。	债权融资缺点是当企业陷入财务危机或者企业的战略不具竞争优势时，还款的压力增加了企业的经营风险。 租赁不足之处在于企业使用租赁资产的权利是有限的，因为资产的所有权不是企业的。

　　2.不同资本成本的比较

资本成本类型	阐释
资本资产定价模型估计权益资本成本（CAPM）	权益资本是企业股东自己的资金，在企业没有给股东分配利润时就会产生机会成本。 企业权益资本成本等于无风险资本成本加上企业的风险溢价，因而企业的权益资本成本可以计算为无风险资本成本与企业风险溢价之和。
无风险利率估计权益资本成本	企业先得到无风险债券的利率值，这在大多数国家都是容易获取的指标，然后再综合考虑自身企业的风险，在此利率值的基础上加上几个百分点，最后就是按照这个利率值计算企业的权益资本成本。这种估计方法简单灵活，但同时估计的客观性和精准性也受到很大的质疑。
长期债务资本成本	等于各种债务利息费用的加权平均数再扣除税收的效应。
加权平均资本成本（WACC）	权益资本成本与长期债务资本成本的加权平均。

　　3.股利政策分类及特点

股利政策	定义	特点
固定股利政策	每年支付固定的或者稳定增长的股利。	为投资者提供可预测的现金流量，减少管理层将资金转移到盈利能力差的活动的机会，并为成熟的企业提供稳定的现金流，盈余下降时也可能导致股利发放遇到一些困难。
固定股利支付率政策	企业发放的每股现金股利除以企业的每股盈余保持不变。	保持盈余、再投资率和股利现金流之间的稳定关系，但投资者无法预测现金流，无法表明管理层的意图或者期望，并且如果盈余下降或者出现亏损的时候，这种方法就会出现问题。
零股利政策	所有剩余盈余都留存企业。	成长阶段通常会使用这种股利政策，并将其反映在股价的增长中，当成长阶段已经结束，并且项目不再有正的现金净流量时，就需要积累现金并需要新的股利分配政策。
剩余股利政策	只有在没有现金净流量为正的项目的时候才会支付股利。	成长阶段，不能轻松获得其他融资来源的企业比较常见。

　　(二)财务战略的选择(★★)

　　1.基于发展阶段的财务战略选择

　　(1)企业发展各阶段特征

分析内容	企业的发展阶段
	导入期	成长期	成熟期	衰退期
经营风险	非常高	高	中等	低
财务风险	非常低	低	中等	高
资本结构	权益融资	主要是权益融资	权益+债务融资	权益+债务融资
资金来源	风险资本	权益投资增加	保留盈余+债务	债务
股利	不分配	分配率很低	分配率高	全部分配
价格/盈余倍数	非常高	高	中	低
股价	迅速增长	增长并波动	稳定	下降并波动

　　(2)企业不同发展阶段的财务战略

发展阶段	资本结构	资本来源	股利分配政策
导入阶段的财务战略	由于导入期的经营风险很高，因此应选择低财务风险战略，应尽量使用权益筹资，避免使用负债。	引进风险投资者	股利支付率大多为零
成长阶段的财务战略	由于此时的经营风险虽然有所降低，但仍然维持较高水平，不宜大量增加负债比例。	私募或公募	采用低股利政策
成熟阶段的财务战略	由于经营风险降低，应当扩大负债筹资的比例。	负债和权益	采用高股利政策或作为替代进行股票回购
衰退阶段的财务战略	应设法进一步提高负债筹资的比例，以获得利息节税的好处。	选择负债筹资	采用高股利政策

　　(3)经营风险与财务风险的四种搭配

匹配方式	特点	举例
高经营风险与高财务风险的匹配	具有很高的总体风险。该种匹配不符合债权人的要求，符合风险投资者的要求。	一个初创期的高科技公司，假设能够通过借款取得大部分资金，其破产的概率很大，而成功的可能很小。
高经营风险与低财务风险的匹配	具有中等程度的总体风险。该种匹配是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配。	一个初创期的高科技公司，主要使用权益筹资，较少使用或不使用负债筹资。
低经营风险与高财务风险的匹配	具有中等程度的总风险。该种匹配是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配。	一个成熟的公用企业，大量使用借款筹资。
低经营风险与低财务风险的匹配	具有很低的总体风险。该种匹配不符合权益投资人的期望，不是一种现实的搭配。	一个成熟的公用企业，只借入很少的债务资本。

　　经营风险的大小是由特定的经营战略决定的，财务风险的大小是由资本结构决定的，它们共同决定了企业的总风险。

　　2.基于创造价值/增长率的财务战略选择

　　(1)影响价值创造的主要因素

 

　　(2)销售增长率、筹资需求与创造价值

内容	相关分析
现金余缺	现金短缺	销售增长率超过可持续增长率。
	现金剩余	销售增长率低于可持续增长率。
	现金平衡	销售增长率等于可持续增长率。
现金短缺	创造价值的现金短缺	应当设法筹资以支持高增长，创造更多的市场增加值。
	减损价值的现金短缺	应当降低增长率以减少价值减损。
现金剩余	创造价值的现金剩余	应当用这些现金提高增长率，创造更多的价值。

　　(3)价值创造/增长率矩阵(财务战略矩阵)

财务战略类型	含义	对策
增值型现金短缺	（1）销售增长率与可持续增长率的差额为正数，企业现金短缺； （2）投资资本回报率与其资本成本的差额为正数，为股东创造价值。	暂时性高速增长的资金问题可以通过短期借款来解决。 长期性高速增长的资金问题有两种解决途径： （1）提高可持续增长率： ①提高经营效率： 1）降低成本；2）提高价格；3）降低营运资金；4）剥离部分资产；5）改变供货渠道。 ②改变财务政策：1）停止支付股利；2）增加借款的比例。 （2）增加权益资本：①增发股份；②兼并成熟企业。

财务战略类型	含义	对策
增值型现金剩余	（1）销售增长率与可持续增长率的差额为负数，企业现金剩余； （2）投资资本回报率与其资本成本的差额为正数，为股东创造价值。	（1）加速增长：①内部投资；②收购相关业务。 （2）分配剩余现金：①增加股利支付；②回购股份。
减损型现金剩余	（1）销售增长率与可持续增长率的差额为负数，企业现金剩余； （2）投资资本回报率与其资本成本的差额为负数，减损股东价值。	（1）提高投资资本回报率：①提高税后经营利润率；②提高经营资产周转率。 （2）降低资本成本； （3）出售业务单元。
减损型现金短缺	（1）销售增长率与可持续增长率的差额为正数，企业现金短缺； （2）投资资本回报率与其资本成本的差额为负数，减损股东价值。	（1）彻底重组； （2）出售。

　　信息战略
　　(一)信息战略的类型
　　1.信息系统战略
　　与信息相关的战略包括：信息系统、信息技术系统、信息管理。
　　信息系统战略确定了一个企业的长期信息要求，并且对可能存在的不同信息技术提供了一把保护伞。信息系统战略应遵循企业的经营战略，并且必须确保 在经营战略实施的过程中，可获得、保存、共享和使用恰当的信息。信息系统包括所有涉及信息收集、储存、产生和分配的系统和程序。　　信息系统可分为七类：

类型	内容
事务处理系统	事务处理系统执行和处理常规事务。事务处理报告对控制和审计而言是很重要的，但是只能提供很少量的管理决策信息
管理信息系统	管理信息系统将主要是来自内部的数据转化成综合性的信息，这些信息使管理层能对与自己所负责的活动领域有关的计划、指导和控制及时作出有效的决策
企业资源计划系统	企业资源计划系统有助于整合数据流和访问与整个公司范围的活动有关的信息。企业资源计划系统的发展方向：（1）面向供应商，满足供应链的需要；（2）面向客户，具有客户关系管理功能；（3）面向管理层，通过战略性企业管理系统，来满足管理层的信息需求和决策需要
战略性企业管理	战略性企业管理是一种为战略管理过程提供所需支持的信息系统。它能使企业各个层次的决策过程变得更快更完善
决策支持系统	决策支持系统包含了一些数据分析模式，这些分析模式能使管理层模拟并提出“如果发生了某事，应该怎么办？”的问题，从而使管理层在决策过程中能考虑到不同的选项并获得对决策有帮助的信息。
经理信息系统	经理信息系统是提供决策支持的系统，它包含了对摘要数据的访问，使高层经理能对与企业及其环境有关的信息进行评价。
专家系统	专家系统储存从专家处获得的与专门领域相关的数据，并且将其保存在结构化的格式或知识库中。专家系统为那些需要酌情判断的问题提供解决方案。专家系统的a1应用实例是用于信用批准。

　　2.信息技术系统战略
　　信息技术系统战略定义了满足企业信息需要所必需的特定系统，包括硬件、软件、操作系统等。每个信息技术系统必须能够获取、处理、概括和报告必要信息。
　　信息技术系统战略的有用性体现为以下几个方面：

信息技术系统战略的有用性	（1）信息技术一般涉及高成本，而信息技术战略能对预算进行分配和控制。
	（2）信息技术对企业的成功至关重要，所以信息技术系统必须在任何时候都是可靠和可访问的。
	（3）要形成和保持竞争优势，离不开信息技术。
	（4）信息技术可降低成本。
	（5）信息技术提供用于计划、决策和控制的信息，有助于管理者进行企业管理。

　　3.信息管理战略
　　信息管理战略涉及信息的储存及访问方式。
　　概括起来讲，信息系统战略重点关注各个信息业务单元，使它们能满足内部或外部的信息用户需求;信息技术系统战略以供应信息为导向，它重点关注供 应信息活动以及支持这些活动所需的技术;信息管理战略在整个企业层次上以管理为导向。这三个战略会随着企业目标的改变、新信息技术的发展、软件硬件的更新 以及企业的发展和多样化而变化。
　　(二)信息系统的效益
　　1.运用自动化系统提高生产能力和新技术所减少的成本。
　　2.经过改进的数据收集、储存和分析工具可能会带来以前不知道的销售机会。
　　3.改善客户服务和提高产品/服务质量。
　　4.改进决策制定过程。
　　(三)信息系统设计与实施
　　1.信息系统外包
　　信息技术外包是指企业专注于自己的核心业务，而将其非核心信息技术系统的全部或部分外包给专业的信息技术服务公司。

信息技术外包的主要优点	（1）外包服务供应商对不断变化的技术有更好的了解； （2）能进行最准确的成本预测，因此可以进行更准确的预算控制； （3）专业外包供应商的服务能够提供更高标准和质量的服务； （4）公司减轻了管理专业人员的负担，企业可按需要要求提供服务，不用长期在企业中保留信息技术部门。
信息技术外包的主要缺点	信息技术外包的主要缺点是从长远的战略考虑上来看，这种成本节约是短期的。具体来讲，其缺点有： （1）当外包服务不再受公司的控制时，失去了灵活性，企业不能根据环境的改变做出迅速的反应； （2）外包增加了成本，很难更换外包服务商或回到企业由内部供应； （3）供应商在质量和服务方面也有可能存在一定风险，即外包服务商提供的质量和服务能否令人满意。虽然在很多情况下企业与外包服务商会有一个服务级别协议，但要在协议上明确每一方的义务是难以实现的。

　　2.信息系统开发框架
　　(1)信息系统项目管理。在商业持续变化和新兴信息技术的大环境下，企业可能需要开发新的信息系统。企业开发信息系统，可以采取自行开发、外购调试、业务外包等方式。
　　企业如果选定外购调试或业务外包方式进行开发活动，应当采用公开招标等形式择优确定供应商或开发单位。
　　(2)信息系统设计和控制。设计信息系统的一种方法是利用系统开发周期，包括：
　　①可行性研究及方案制订。②系统分析。
　　③系统设计。④信息系统测试与上线计划。
　　(3)系统运行与维护。信息系统的运行与维护主要包含三方面的内容：日常运行维护、系统变更和安全管理。要加强这些方面的管理，企业可实施不同程度的内部控制措施。如果企业委托专业机构进行系统运行与维护管理的，应当审查该机构的资质，并与其签订服务合同和保密协议。
　　①日常运行维护。包括：制定信息系统使用操作程序、信息管理制度以及操作规范、及时跟踪;定期检查在硬件方面的保养和运营状况及更换易耗品;定 期审阅系统账户，避免授权不当或存在非授权账户，禁止不相容职务的用户账号交叉操作;设置突发事件 (如系统故障)应变机制及配备专业负责处理等。
　　②系统变更管理。建立严格的系统变更申请、审批、执行程序，包括：未经授权的信息系统操作人员不得擅自改变软件系统环境的配置或改变软件版本;系统变更(如软件升级)需要遵循与新系统开发项目同样的验证和测试程序。
　　③安全管理。
　　(四)信息技术与信息系统风险控制及其管理
　　1.信息技术与信息系统相关的风险控制
　　(1)信息安全控制从以下四个方面进行界定，以发挥其特性：

预测性	确定可能的问题并提出适当的控制。
预防性	将发生风险的可能降至最低。
侦察性	日志能够保存那些未经授权的访问记录。
矫正性	对未经授权的访问造成的后果提出修正的方法。

　　(2)信息技术/信息系统控制类型
　　①信息系统控制分为两大类

分类	具体内容	阐释
一般控制：从总体上确保企业对其信息系统控制的有效性。	人员控制	涉及人员招募、训练和监督的人员控制必须确保程序和数据职责完成。人员控制包括部门内部职责的分离和数据处理部门的分离。如：对重要岗位员工进行信息系统安全保密培训，并签署安全保密协议。
	逻辑访问控制	逻辑访问控制对未经授权的访问提供安全防范。如：要求访问者拥有合适的登录口令和文件访问权限。
	设备控制	设备控制是对计算机设备进行物理保护。将新增、报废、流转的设备建档登记、统一管理。如：机房使用门禁系统、安装摄像头，雇佣保安等。
	业务连续性	业务连续性是指企业在信息系统支持中断的情况下继续经营能力以及发生灾难性事件情况下的生存能力。通过灾难备份和灾难恢复以确保业务的连续性。灾难 备份是指为了减少灾难发生时或发生后造成的损失而采取的各种防范措施，如：本地备份异地保存。灾难恢复是指在发生计算机系统灾难后，在远离灾难现场的地方 重新组织系统运行和恢复营业的过程。

应用控制：应用控制与管理政策配合，对程序和输入、处理和输出数据进行适当的控制，可以弥补一般控制的某些不足。	输入控制	输入控制是确保输入数据的合法、准确和完整。包括：数据正确地存储、业务数据没有丢失、增加、重复和改变、错误的业务数据能够被拒绝、改正并及时地重新提交处理。
	过程控制	过程控制，也称处理控制。处理控制确保信息系统按规定对数据进行处理。包括：能够对经济业务进行正常处理；业务数据在处理过程中没有丢失、增加、重复或不恰当的改变；处理中错误能够被发现并得到及时更正。
	输出控制	输出控制确保系统处理结果的完整性和正确性、输出结果提交给有权使用的人员。

　　②信息技术控制
　　信息技术控制包括软件控制和网络控制两大类。最常用的网络控制方式有：

防火墙	它包括相应的硬件和软件，存在于企业内部网和公共网络之间。
数据加密	数据在传输前被转化成非可读格式，在传输后重新转换回来。
授权	客户通过身份和密码进行注册。
病毒防护	病毒是一种计算机程序，它能够自我复制，并在被感染的计算机之间传播。

　　(3)岗位分工与授权审批。适当的岗位分工与授权审批为所有的信息系统或信息技术提供支撑，以确保有关控制能提供控制的有效性和力度。系统开发 和变更过程中不相容岗位(或职责)一般应包括：开发(或变更)立项、审批、编程、测试。系统访问过程中不相容岗位(或职责)一般包括：申请、审批、操作、 监控。一般来说，企业计算机信息系统战略规划、重要信息系统政策等重大事项应当经由董事会(或者由企业章程规定的经理、厂长办公会等类似的决策、治理机 构)审批通过后，方可实施。财会部门负责信息系统中各项业务账务处理的准确性和及时性、会计电算化制度的制定、财务系统操作规定等。
　　2.信息技术基础设施库
　　信息技术基础设施库通过规划指导商业用户，以商业需求来提供和管理信息技术服务的质量。

配置管理	在所有信息技术组建中识别记录和报告
事件管理	在事故发生时，以最快的时间恢复正常的服务操作，减少对业务运作的不利影响
变更管理	高效快速地处理所有变更需要标准的方法和程序步骤，以减小因变更有关的事件造成的影响，从而改进日常操作
问题管理	减小因信息技术基础设施故障对商业造成的负面影响，防止与之相关的错误再次发生
发布管理	保证所有方面一起发布，无论技术和非技术，都需要考虑

　　五个服务支持流程和目标包括：

服务级别管理	通过定期的协商、监督和报告，维护和提高信息技术服务质量，以满足用户的商业目的
可用性管理	优化信息技术基础设施、服务和支持机构的能力，提供一个具有成本效益和持续可用性的服务和支持，使企业达到目标
能力管理	保证所有目前和将来的能力，并提供符合成本效益的业绩
信息技术服务持续性管理	保证在要求和协议规定的时间内，信息技术服务和设施能够恢复。这是防止关键服务缺失的系统方法
财务管理	对能够提供信息技术服务的信息技术资产和资源进行有效的管理