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2015注会考试公司战略第三章考点：企业战略联盟

来源：高顿网校 2015-06-29

　　现阶段进入2015年注会基础备考期，是全面梳理考点的宝贵时期，我们一起来学习2015《公司战略》基础考点：企业战略联盟。

　　【内容导航】：

　　1.企业战略联盟的基本特征

　　2.企业战略联盟形成的动因

　　3.企业战略联盟的主要类型

　　4.两种战略联盟类型的主要区别

　　5.战略联盟的管控

　　【所属章节】：

　　本知识点属于《公司战略与风险管理》科目第三章战略选择*9节总体战略（公司层战略）的内容。

　　【知识点】：企业战略联盟

　　二、发展战略的主要途径

　　(四)企业战略联盟(★★)

　　1.企业战略联盟的基本特征

　　(1)从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”(边界模糊)。科斯和威廉姆森从交易费用理论出发，认为企业组织的存在是对市场交易费用的节约，企业和市场是两种可以相互替代的资源配置组织。战略联盟属于“中间组织”，联盟内交易是既非企业的，因为交易的组织不完全依赖于某一企业的治理结构;亦非市场的，因为交易的进行也并不完全依赖于市场价格机制。战略联盟的形成模糊了企业和市场之间的具体界限。

　　(2)从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系(关系松散、机动灵活)。这既不同于组织内部的行政隶属关系，也不同于组织与组织之间的市场交易关系。联盟企业之间的协作关系主要表现为：

　　①相互往来的平等性;②合作关系的长期性;

　　③整体利益的互补性;④组织形式的开放性。

　　(3)从企业行为来看，联盟行为是一种战略性的合作行为(运作高效)。它并不是对瞬间变化所做出的应急反应，而是着眼于优化企业未来竞争环境的长远谋划。因此，联合行为注重从战略的高度改善联盟共有的经营环境和经营条件。

　　2.企业战略联盟形成的动因

　　促使企业建立战略联盟有许多直接的动因。根据近年来企业战略联盟的实践和发展，可把促使战略联盟形成的主要动因归结为以下六个方面：

　　(1)促进技术创新

　　(2)避免经营风险

　　(3)避免或减少竞争

　　(4)实现资源互补

　　(5)开拓新的市场

　　(6)降低协调成本

　　3.企业战略联盟的主要类型

　　从股权参与和契约联结的方式角度来看，可以将企业战略联盟归纳为以下几种重要类型。

　　(1)合资企业。

　　合资企业是战略联盟最常见的一种类型。它是指将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险和共享收益。

　　(2)相互持股投资。

　　相互持股是指合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份;这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无须全并。

　　(3)功能性协议。

　　这是一种契约式的战略联盟，与前面两种有股权参与的方式明显不同，它主要是指企业之间决定在某些具体的领域进行合作。最常见的形式包括：

　　①技术交流性协议：联盟成员间相互交流技术资料，通过“知识”的学习来增强竞争实力。

　　②合作研究开发协议：分享现成的科研成果、共同使用科研设施和生产能力，在联盟内注入各种优势，共同开发新产品。

　　③生产营销协议：通过制定协议，共同生产和销售某一产品，这种协议并不给联盟内各成员带来资产规模、组织结构和管理方式的变化，仅仅通过协议规定合作事项、完成时间等内容。成员之间仍然保持着各自的独立性，甚至在协议规定的领域之外仍然相互竞争。

　　④产业协调协议：建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业中。

　　4.两种战略联盟类型的主要区别

　　(1)初始投入及灵活性方面：股权式战略联盟初始投入较大，转置成本较高，投资难度大，灵活性差;而契约式战略联盟不存在这类问题，具有较好的灵活性。

　　(2)经济实体方面：股权式战略联盟要求组成具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定;而契约式战略联盟无须组成经济实体，也无须常设机构，结构比较松散，协议本身在某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”。

　　(3)自主权方面：股权式战略联盟依各方出资多少有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确的规定，股权大小决定着发言权的大小;而在契约式战略联盟中，各方一般都处于平等和相互依赖的地位，并在经营中保持相对独立性。

　　(4)利益分配方面：股权式战略联盟要求按出资比例分配利益;而契约式战略联盟中各方可根据各自的情况，在各自承担的工作环节上从事经营活动，获取各自的收益。

　　(5)合作双方信任感和稳定性方面：股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，因而更利于长久合作;而契约式战略联盟对联盟的控制能力较差，松散的组织缺乏稳定性和长远利益，联盟内成员之间的沟通不充分，组织效率低下等。

　　5.战略联盟的管控

　　虽然战略联盟能够兼顾并购战略与新建战略的优点，但是相对并购战略，战略联盟企业之间的关系比较松散，如果管控不到位，可能会导致更多地体现了并购战略与新建战略各自的缺点。因此，如何订立联盟以及管理联盟，是战略联盟能否实现预期目标的关键。

　　(1)订立协议

　　战略联盟通过契约或协议关系生成时，则联盟各方能否遵守所签署的契约或协议主要靠企业的监督管理，发生纠纷时往往不会选择执行成本较高的法院判决或第三方仲裁，而是联盟之间自行商议解决。

　　因此，如何订立协议需要明确以下一些基本内容：

　　①严格界定联盟的目标

　　②周密设计联盟结构

　　③准确评估投入的资产

　　④规定违约责任和解散条款

　　(2)建立合作信任的联盟关系。

　　联盟企业之间必须相互信任，并且以双方利益*5化为导向，而不是以自身利益*5化为导向。

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