财会人的职业发展规划之详解

　　在比较企业与事务所之间的不同之前，先对应届毕业生说点他们最常问的问题——先去企业还是先去事务所?常见的观点是应届毕业生先去事务所，理由是可以在短时间内学习到更多。这点我也是赞成的，不过也并非绝对，因为做这个选择的逻辑在于“先”，也就是说不会一直在先去的地方呆，以后还是会转去另一方，除非个人有强烈的抱负决心致力于企业内部财务管理或对客户提供鉴证、咨询类的专业服务。所以相对“先”去哪里的选择，我更倾向有机会的话两边都工作一番，即使先去了企业，以后也可以转去事务所。打通甲方(企业)和乙方(事务所)这两种环境各自所需的技能组和心态，对于今后致力于任何一方的职业发展都是大有益处的。

　　对于一张白纸的应届生来说，刚走入社会工作就如同孩子刚认识这个世界一样，*9个雇主在上面画什么他很可能“先入为主”地接受什么，并认为这件事就应该是这样做的。所以，不论先去企业还是先去事务所，我都建议去一家优质的大公司或者一家优质的大事务所。因为在会计实务中有很多学校教材里学不到的，例如因行业或公司不同而不同的业务流程、其间流转的单据(例如付款申请单、出入库单)，课本中都不可能详细给出范例。所以，*9份工作去一家管理规范甚至先进的大公司或大事务所，可以感性地认识什么样的流程是规范的、高效率的、控制活动有效的，什么样的原始凭证是合法的、信息足够的，什么样的会计科目分析或工作底稿是计算逻辑严谨、步骤完整的。如果一开始就去一个不规范、不专业的小公司或小事务所，那么先入为主的感受就有可能变成领导直接在发票背面签字出纳就可以付款，或者为应付客户年检没什么现场工作就盖章出报告。

　　另外，先进的大公司、大事务所通常都具备较为完善的人力资源培训和绩效管理体系，不仅可以将一张白纸的年轻人进行硬技能和软技能的全方位培训，而且在宣贯基于诚信、互敬、客户至上等理念的组织文化、价值观乃至社会责任，有利于训养出良好的专业态度、成就动机与敬业精神。

　　另外，不妨眼光长远一些，先把工资、头衔这种身外之物暂且搁下。如果由于个人的学校和能力水平有限，不能一毕业就进入这样的大公司、大事务所，至少也应在工作前几年内完善自己的硬件水平(如提高学历、考取证书、修炼英语等)，争取加入这样的组织，尽管你很可能并不打算在这样的大公司、大事务所里面待一辈子。

　　既然财会人在有工作经验后有朝一日可能会跳到另外一方工作，那么了解企业与事务所的不同是很重要的。鉴于我在企业和事务所都工作过，且年限都不算短，所以于我而言对二者不同之处的比较体会得更深。

　　虽然财会人常跳到对方去工作(以事务所到企业的居多)，然而这种转型不都是顺畅和成功的。以四大为例，我见过许多从四大转去企业财务和从企业转去四大的人，包括我自己在内，在转去对方初期都有各种不适应和各种困惑烦恼，原因即是没透彻认识(或者认识了但没做充分准备)——企业财务部门与事务所的业务部门不同的角色定位。

　　在事务所的专业服务部门工作，角色定位是业务职能，是直接为雇主创造收入的，而在企业财务部门工作，角色定位是内勤支持职能，是不直接为雇主创造收入的。因而事务所与企业财务角色定位的不同，是二者在组织结构、员工绩效管理、薪酬、职业发展方向等方面都有很大不同的基本原因。明白这一点是决定未来是否转到对方去工作、能不能适应对方的工作的关键。

　　即使纯粹论及工作本身，财会人才在企业与事务所也需要不同的心态和工作习惯。事务所工作性质是专业服务，所以要想从客户和在事务所内部获得价值的认可，必须秉承专业之上，至少在大事务所是如此。仅以我所在的四大某家为例，不论是在审计还是咨询部门，凡是不严谨的表述、缺乏事实和数据支持观点或建议、上下文衔接中零乱的逻辑，甚至出现错别字、语法错误、格式不美观、措辞和语气不恰当等等，都不能被认为是专业的，这样的工作成果和沟通方式即使不会被客户指摘，也会被上级乃至平级同事质疑其技术水平，从而影响其在团队内部的口碑和绩效评分。

　　在企业做财务工作这方面显然要求没那么高，特别是各职能领域的初级岗位，对所做的工作没想法、甚至不知道自己在做什么的人不在少数，可是这最多只会影响其升职加薪，不会妨碍他们在现有岗位上做下去。

　　所以，由于二者的角色定位不同，在事务所对不专业的业绩表现容忍程度更低，因为客户不能容忍支付了专业服务的费用得到的服务却不专业，无论是针对项目团队交付成果的质量还是针对他们在现场工作的言谈举止。

　　当然，我所指的仅适用于业内排名靠前的大事务所，相信很多小事务所谈不上业务专业不专业，如果面对的客户尽是花钱买报告的类型，那么没有任何审计的专业性和独立性可言。并不是说四大里没有不专业的人，也不是说企业里就没有专业的人，差别在于，四大通常会有一套机制淘汰不专业的人，而企业往往没有那么激进。这也就是为什么事务所人员流动频繁的其中一个原因，这个我会在后面升职体系中专门述及。

　　我这里说的技能组不是指的专业知识，而是指的专业技术、工作方法和解决问题的思路。以初级职位为例，两者的工作中都是运用财会专业的知识，但是在企业做会计，需要非常实务性地自行操作，一笔交易的记录，不论是收集数据还是检查原始凭证的完整性，都需要自己去和相关业务部门沟通，不论是在财务系统中输入发票还是过账时系统出现错误，都需要自己去核对和想办法找出问题并解决，因此企业财务的工作强调亲力亲为，需要的技能组是“以过程为导向”发现并解决问题，基本属于“正向”的或者说“自下而上”式的思维。

　　而在事务所，大多数业务线的项目都不会对客户的业务了解到这种深度，工作方法或执行程序中都有“询问”一项，即使也会细到看客户的各种账证表，但也不会了解这些结果形成的过程，从收集数据中的内部沟通，到系统输入与核对检查步骤。因此事务所的工作强调分析、复核或者根据某种逻辑推算，需要的技能组是“以结果为导向”发现并解决问题，基本属于“逆向”的或者说“自上而下”式的思维。

　　这里我可以举个我自己经历的例子。记得我刚从企业到四大做管理咨询时，在与客户初次交流访谈的时候，经常因为不知道客户所咨询的领域现状具体是怎么做的，不知道该问什么，所以常怯怯地默不作声，躲在一旁听上级和其他同事跟客户聊。回到办公室和一些一直在四大工作的同事说起这种困惑，他们都觉得不可思议，因为他们认为象我这样有丰富企业经验的人应该比他们懂得更深才对，不理解我为什么总是在客户面前沉默。一个比我年轻许多的一直在四大工作的高级顾问形容得非常精辟：“这就是咱们之间的差别，你们这种在实业企业中成长起来的人是懂了都不敢说，我们这种在事务所里长大的人是不懂都敢说。”这便充分体现了两者在技能组的一个重大差别，后来在咨询部门见到的一些行业经验丰富的同事，在刚进事务所时也不同程度地有这种障碍，用句歇后语形容就是“茶壶里煮饺子，有口倒不出来”，而且原来在企业越有经验的、级别越高的人越是如此。因为进入事务所工作，不需要通过“做”来发现问题解决问题了，很多时候要靠“问”、推理甚至是“猜”。

　　而在事务所工作惯了的人初到企业，除非担任不接触一线业务的财务总监级的岗位，否则也会面临被团队质疑“什么都不懂”的尴尬境地，例如如果去企业财务做一名基层主管，你需要立刻了解负责领域的具体工作程序和涉及的部门，如果是日常交易会计领域，可能还要了解企业所用的ERP系统，因为你的某个天分不太好的下属可能会需要你非常细致、甚至是每个步骤怎么做的具体支持与辅导。

　　我记得自己在刚考虑从文秘岗位转做财会工作时，我当时的老板，集团财务总监问我想转型的原因，懵懂的我只答他：财会是个有一技之长的工作。于是这位马来西亚籍的ACCA对我颔首：“yes, professional。”

　　何谓professional?专业人士也。确实，在实业企业中，与行政、人力资源、营销、客户服务、生产与物流管理等后勤及运营职能相比，财会确实有一定的技术性，起码要接受系统的会计准则的教育，断不是一个“在游泳中学游泳”的工种。然而等我后来真正转做了会计，接触到四大来审计的CPA们，领略了他们的专业见解和洞察力，再对比自己和会计部门的一众同事每日按流程在财务系统里机械地输票的工作，我开始质疑我们这些在企业里的财务人员到底是不是professional。后来所在的美资公司全面推广全球岗位级别，从该体系的岗位类别的定义中方知——凡直接劳工以外的所有职能中不带团队的白领人员均统称professional。

　　不提企业的其他职能，只说作为财会人，我们professional在哪里?

　　做了这许多年的企业财务和财务顾问后，终于我对企业财务这种职业的理解日渐professional了^_^，那便是——我们可以以不同的角度和不同的知识技能水平去“专业”地做事。

　　在企业财务人中最常见、也是最为人所知的是这样的一条发展路径：会计 - 财务主管 – 财务经理– 财务总监 – CFO。视野论坛的职业规划版里常见这样的讨论贴：财务做几年可以升经理呀?大公司的主管和小公司的经理之间怎么取舍呀?主管、经理、总监的职责有什么区别呀?

　　然而，这其实只是财会人才中一种通用的职业道路，这种道路的逻辑是：一个财务人员要先从交易层面了解企业的运营，然后逐渐从辅导基层财务人员的日常工作并行驶团队管理职能(即财务主管)开始，逐步发展为在企业运营管理决策中提供财务支持(即财务经理)，继而发展为参与运营管理决策、组织制定并推进公司的财务战略规划(即财务总监)，最终参与制定企业战略规划并成为企业总裁或CEO的伙伴和责任分担者(即CFO)。

　　并且，这种通用财务职业发展道路所需的技能也传达了这样的逻辑：作为会计你要会做全盘账务——往来、总账、资产、成本、收入等等;作为财务主管你不仅要对全盘账务负责，还要管所有财务报表，甚至预算编制;作为财务经理你不仅要负责财务会计与报告职能，还要负责财务分析、预算执行、业绩评价等管理会计职能，还要熟悉税法，应对税务局稽查，还要协调组织内部与外部审计的各项事宜;作为财务总监你除了负责财务经理担当的运营财务职能，还要负责公司财务职能，特别是一些集团性公司，你要负责融资、理财、投并购、企业上市、税务筹划等;作为CFO，你要参与帮助CEO制定企业战略规划，还要有前瞻性的商业协作精神去帮助CEO达到经营目标，与CEO站在一起对董事会与股东负责。

　　由此而来的问题是：一个人果真能如此样样皆能、八面玲珑吗?我相信一定有这样的人才，但我更相信这样的人才是财务领域的通才，而非专才。不是说通才在各分领域就不专业，而是在这些分领域的专业精进程度没有那么高。即使世界No.1的跨国公司的CFO，也肯定不是财务各领域什么都干过、什么都擅长，可以说无论企业大小，在财务做到高级别管理职位，一定都是通才。

　　然而，任何一个企业无论大小，财务总监或CFO只有一个，不是每个人都有机遇和能力做到那个职位，尤其，财务总监及CFO，相对于他们掌握的财务各领域的“通识”和专业技术水平，他们更需要的是软技能，也就是情商，这种情商除了领导力，还包括跨职能的沟通能力、谈判能力、影响与说服能力、推进管理举措甚至是管理变革的能力，这些软技能一定程度上受制于性格，不是每一项都能在职业发展过程中培养起来。何况还有个人机遇和企业组织文化的影响。

　　那么财会人在企业发展就一定要面临瓶颈了吗?答案是否定的，我们可以努力让自己成为专才，这个专才不是professional的意思，准确地说我认为应该称专家，用英文讲是在某一领域拥有专家技术意见。当然，这必须依托大型企业的财务组织，小公司不需要专家(当然不排除它做大了以后想做强于是需要专才的可能)。凡是大公司，特别是集团型的甚至是跨区域、跨国经营的大公司的“大财务”部门，都会有不同的分职能领域，会计核算、预算、财务分析、税务、资金……充分体现了“术业有专攻”。而且，一个良好的财务组织和企业绩效管理体系会使财务人员在任何一个分领域都能做到经理甚至总监的级别。

　　在此，我愿意以先进跨国公司(以美资企业为例)的财务组织和职能的例子，和各位财会同仁分享下，财务部门可以依据企业需要划分成哪些专业线。当然，这仅适用于大型集团公司，而且很多国内大公司的财务组织尚达不到这样的水平，或多或少有职能上的缺失。不过如果我们在下述的某些专业领域工作已有时日或已有成绩，那么不一定非要去沿通才路线发展，在自己擅长的领域坚持下去是可能成长为价值相当的专才的。

　　传统的企业财务职能主要行使两大职责：记录和控制。而发展到今天，财务职能被赋予更多决策支持的角色，这形成了当代财务组织的三大维度：决策支持、控制与合规、效率。一个高效卓越的企业财务组织在职能岗位配置上应该能达到这三者的平衡。

　　1、决策支持(前台财务)：涉及的职责包括经营战略和规划、企业全面预算和年度计划、管理报告、经营分析、企业业绩评价与改进、与同类企业的标杆对比;此类职能对企业突出的作用表现为支持业务经营决策、帮助业务部门改进经营业绩、提供简化的、切中要点的、业务与财务相整合的数据与信息的分析与报告。此类职能的岗位多配置在实体运营单位(即经营类子公司和事业部)，通用的岗位名称是财务分析或经营分析，在美资公司里常称为FP&A(财务计划与分析)，在欧资企业里常称为业务控制。

　　2、控制与合规(中台财务)：涉及的职责包括资金风险管理、现金管理、融资管理、内部审计、内控、税务管理;此类职能对企业突出的作用表现为关注和管控风险、确保合规、建立可持续性发展的、成本效益相平衡的内控体系、提高透明度并与职责挂钩。此类职能多编制在集团总部，但依据工作需要会前往运营实体有调研或现场工作，常见的岗位类别有税务筹划、司库、内部审计、企业风险管理(ERM)、内控与公司治理、合规主任。需要指出的是，中台财务职能仅指集团层面(或面向多实体子公司)的规划，以及运用专家技术构建全集团范围的风险管理和内部控制体系，不包括日常运营中的如纳税申报、税务档案保管、处理现金及商业票据交易的岗位。

　　3、效率(后台财务)：涉及的职责是日常交易记录即会计核算与法定财务报告。在ERP系统运用日渐成熟和普遍的今天，此类职能对企业突出的作用表现为通过标准化和简化流程提高效率、缩短记账与关账流程的时间、利用规模效应建立共享服务中心或流程外包降低成本、提高会计信息产出效率。后台财务核算的岗位是众会计人士都熟悉的，需满足不相容岗位分离的内控原则，这里不做赘述。这里只分享在欧美企业中共享服务中心的会计岗划分，已与ERP系统的业务循环趋同，亦即按业务流程分配会计岗位，而非传统的按科目性质排岗。例如从采购到付款组通常包括出纳、应付账款核算、费用报销核算、内部资金调拨交易处理;从销售到收款组通常包括收入确认会计、应收账款会计;从总账到报告(Record-to-Report)组包括资产会计和总账会计，也包括多准则的财务报表调整、集团内部往来清查、合并报表等集团会计岗位;若是制造业工厂还会有生产存货组，包括成本会计和生产性存货核算岗。

　　从以上三类财务职能可以看出，在集团性的大公司里，细分财务专业职能使不能成为财务经理、财务总监的“专才”的职业进阶成为可能，也就是在集团CFO以下，一名财会人可以沿着任何一条专才路线成长为所属细分领域的经理和总监：会计经理和会计总监、税务经理和税务总监、财务分析经理和财务分析总监…… 这些经理或总监(特别是前台与中台财务职能)不一定带领团队，亦即头衔不是管理级别，更象征着专业技术级别。

　　所以，一名了解财务这三种专业领域的角色定位、懂得用人的财务总监和CFO通常不会要求负责成本核算的会计去分析产品盈利性和运营效率，也不会要求财务分析师们去记账，通常不会要求资金管理专员们去处理日常交易中银行票据的兑付，也不会要求银行出纳们分析解释企业资金头寸的变动。

　　不能不说在财务组织内，这三类财务职能要达到平衡是很困难的，特别是国内很多企业，财务会计核算人员还是占了绝大多数，甚至很多公司在业务规模已经发展大到一定程度后，前台财务与中台财务的职能还是缺失的，即便是有，也只是担任财务管理岗位的人兼职做一些。这大概便是内资企业或者说新兴经济体国家企业的特点：追求规模的扩张，把蛋糕做大，占据更多市场份额。在这种战略目标下，具体管理的着重点便体现为：关注营收，西方企业称之为top line(损益表的*9行)，而相对没那么关注利润，西方企业称之为bottom line(损益表的最后一行)，因为管理者的假设是：有收入就有利润。因此财务职能便没有被赋予做业务伙伴并支持经营决策的角色。

　　所以在中国大陆的财会人才市场上，貌似专才远没有通才吃香，因为成为专家人才固然也可获得高薪，但显然职位空缺太少了，所以很多财会人宁肯选择薪资一般但有大把空缺的普通会计，也不选管理决策支持价值很高但空缺少的成本分析，宁选总会计师也不选财务计划与分析经理(FP&A Manager)。殊不知，空缺岗位多，市场上人才也多，竞争也激烈，而且薪资平平，这也很正常，市场上这么多能干这事的人，为什么要给你高工资?然而，据我所知，近年来一些大的集团公司对不同领域的“专才”的渴求愈加迫切。中国经济已经放缓了，市场蛋糕已经这么大了，竞争已经这么激烈了，关注top line已经不足以带来利润了，所以老板们明白：是时候向管理要效益了。所以财务职能渐渐被一些有见识的企业家重新定位了：你能不能别只事后记账出报表，而能有些前瞻性的眼光给业务部门提些有价值的管理建议和具体方案，能帮他们改进绩效、创造营运利润?你能不能不再只是出纳型的资金交易处理专员，多考虑下怎么集中管理资金和运用金融工具理财，能*5化地节省融资成本或者获得理财收益?所以，一些国内大的集团公司，拥有丰富专业领域经验的专才在求职中得到的offer，比一般的Controller高得多甚至翻倍的都有。

　　每天都能看见职业规划版里充斥着财会人的各种迷茫、各种offer的选择、各种职业发展方向的不同理解……

　　从毕业生就业方向来看，若不包括创业的话，财会人才大多去往以下单位：企业(包括银行)、事务所、事业单位、政府部门(财政税务工商等)。我从未在政府部门和事业单位任职，职业人脉圈内也没有在此圈的朋友，故无法做评价。但我私以为，政府和事业单位在天朝基本属于体制内组织，故从职业发展角度讲，大约不用费心做职业规划了，国家已帮众卿规划好了。

　　而企业无疑是财会人才就业占比*5者，所以就着重介绍不同企业的选择。银行虽然也算一种企业，但鉴于其属于金融服务行业的特殊性，故会计专业的人去银行工作很可能不局限于后台的财务会计部门，亦可能在前台业务部门和中台风控部门就职，所以职业发展道路相对比在企业财务部门更多样化。

　　很多人想去外企，多为如下缘由：工资高、工作环境和在社会上职业形象都体面、可学的东西多、管理规范。

　　但是，外企工资都高吗?工作环境都体面吗?如果说工资高，那么上述第3类外企代表处的工资是*6的，但你想去做一个出纳和费用会计吗?外企总部工作最体面，最光鲜，工资也比上述第2类单一运营实体高不少，但你能接触的一线运营业务有限，如制造业财会领域最复杂的成本会计岗位在总部是不可能有的。据我所了解，不论是否是500强，在单一运营实体(特别是工厂)的岗位工资都不高，原因是在其集团的岗位级别体系内，一线运营实体的岗位级别都不高，因为你的责任跨度只是单一实体嘛，而且是运营，又没有对集团来说更战略层面的责任。

　　再说学习的问题：是外企都可学吗?所谓学，我的观点是，先进的管理思想和业务实践才值得去学，如果一个单位的管理思想和业务实践在业内不先进，甚至落后、混乱、违规，那么在这种单位工作不叫“学”，那叫“长见识”。我介绍这几种外企，就是为了告诉各位盲目羡慕外企的童鞋们：你能否学习到外企的先进管理思想和业务实践，一要看这家外企在行业内、在世界上同规模企业内，是否走在前面，是否各职能、各业务流程都绩效卓越，二要看这家在华的子公司外方参与运营和管理的程度，如上述第1类外企，管理运营外方基本不参与的话，你学什么呢?就算是管理水平再高的500强知名公司，若母公司他不管你这个子公司，你学什么呢?所以，外方母公司即使管理先进，也要看它是否关照在中国的子公司。正如母亲对孩子是否管教、管教哪方面、管教到什么程度，是孩子成长为什么样子的关键，同理，外方若管理水平先进，它对在华子公司管得越多、要求越多越严，我们在其间可学的才越多。

　　第三点就是：不要盲目迷信500强。就算外方是500强的公司，但这样的外企就一定管理规范、一定有的可学吗?我们都知道500强的排名是看营收的，不一定代表管理水平，国内央企还很多都进500强了呢，可按中国很多经济学家的观点，这些央企只是进了“500大”。我以前有些同事也是500强企业出来的，技术方法和业务操作并无强之处。我在非500强美资公司工作期间，曾经招聘过一个来自欧资的500强企业的会计，她在按公司的会计政策和流程的要求跌跌撞撞地忙碌了两个月后对我说，“我总算知道我以前公司的账为什么那么乱了。”

　　因此，不论选择哪种外企，都是有正反面的，都是要取舍的，不能因为看到它不好的那一面就否定你从它好的那一面得到的利益。例如，单一运营实体可能工资很低，更可能工作环境不那么好，甚至在远郊某个鸟不拉屎的地方，但是你会学到很多一线业务很有意思的东西，特别是外方管理思想和业务实践是世界先进水平的话，如果自己足够有心且多思多问，这些基层经验对未来的职业发展是很宝贵的。又例如，外企总部官僚气氛浓，推诿拖沓现象严重，也学不到什么实务的东西，但职业发展和转型平台宽阔，会有机会转做运营实体没有的集团职能(Corporate Finance)，还可能负责多个实体公司，甚至上升至区域乃至全球级别，责任跨度更大，更适应多语言、多文化背景的工作环境，更具国际化视野。

 

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