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技术派财务漂流:激光产业财务之道

来源： 高顿网校 2014-08-19
　　在前不久于辽宁落下帷幕的“十运会”上，伴随着各省队伍激烈角逐的赛场烟尘，“田忌赛马”一词再度成为街谈巷议的热点。与这一典故中原意所指的*3化的战略选择相对立的是，越来越多的舆论抨击其对规则的合理运用超出了体育精神的范畴。
　　我们并不反对公平竞赛的体育精神，但要强调的是，在商业竞争领域，“田忌赛马”所体现的恰恰是经济学基本原理中的理性人利益*5化的明智选择，即将优势资源集中在最有可能产出效益且对手布局最薄弱的领域。同样的，经济学中的比较优势原理，也是“田忌赛马”的逻辑延伸。
　　之所以花费一点篇幅来谈一个看似与精益财务无关的战略问题，是因为我们接下来要谈论的是典型的技术与资本双密集型的产业——激光产业的精益财务转型话题。显然，在如此高速变化且完全竞争的领域，资金充裕度最不匮乏的国企恰恰并无明显优势，而缺钱、缺人、缺技术、缺市场的创业型民企如果想要在这一产业中胜出，如何转换劣势为优势的“田忌赛马”式的战略思维必然会成为常态，而CFO恰恰会在此时将以老板“参谋长”的身份运筹帷幄。《首席财务官》杂志本期走访了三家极具代表性的激光设备制造商，分别涵盖上市公司、非上市民企和外企三个所有制，从其CFO在推进精益财务转型时关注焦点的差异，可以很清晰地看到“道在术先”的思考出发点。在这三位CFO的眼中，精益财务首先是一种思维方式，其次才谈得上是一种管理能力。几天前，由中国科学院承担的国家重大科研装备研制项目——“深紫外固态激光源前沿装备研制项目”——在北京通过验收。这个系列科研装备的研制成功，使我国成为世界上*10能够制造实用化深紫外全固态激光器的国家。此次通过验收的包括两个平台——深紫外非线性光学晶体与器件平台和深紫外全固态激光源平台，以及深紫外激光拉曼光谱仪等8台科学仪器。验收委员会的专家认为，这些仪器设备的研制成功及在石墨烯、高温超导、拓扑绝缘体、宽禁带半导体和催化剂等研究中获得的重要成果，使我国深紫外领域的科学研究水平处于国际领先地位，并在物理、化学、材料、信息等领域开创了一些新的多学科交叉前沿。
　　从整个国内激光产业发展的角度来看，深紫外全固态激光源前沿装备研制项目取得的研究成果属于原始创新工作，某种程度上说，具有产业底层基座的重要意义，藉此初步打造了我国“晶体－光源－装备－科研－产业化”的自主创新链。
　　起源于20世纪60年代初期的激光技术，与原子能、半导体及计算机合称“20世纪新四大发明”。目前，从高端的光纤到常见的条形码扫描仪，每年激光相关产品和服务的市场价值全球高达上万亿美元。2011年，全国激光产业总产值约1100亿元。其中，激光设备销售收入约300亿元，产业链下游的激光加工服务业约350亿元，激光制品约450亿元。相比于欧美市场，国内激光产业仍处于爆发性增长的前夜。
　　补强最弱一环
　　从产业分布上看，我国激光加工产业分为珠江三角洲、长江三角洲、华中地区和环渤海地区四个侧重点不同的产业带，珠三角以中小功率激光加工机为主，长三角以大功率激光切割焊接设备为主，环渤海以大功率激光熔覆和全固态激光为主，以武汉为首的华中地区则覆盖了大、中、小激光加工设备。
　　根据相关统计，截至2011年底，武汉地区规模以上（产值1000万元以上）激光企业仅26家，其中包括，产值规模过亿元以上企业7家、5亿元以上企业3家、10亿元以上企业2家、15亿元以上企业1家；在全国规模以上激光企业数量占比25%左右。同时，该地区激光装备制造规模以上企业占比40%左右，全国*9。
　　不过，令“九头鸟”们不爽的是，产业聚集能力最强的武汉并未在全国激光产业中赢得足够明显的竞争优势，甚至在更具产业传导性的激光应用市场反而呈现落后态势。
　　在本次采访中，多名受访的CFO和业内人士普遍表示，资本环节的“丢分”是造成上述局面的主要原因。在后面的案例报道中，大家可以看出，团结激光在过去近20年的发展过程中，与资本的“*9次亲密接触”乃至现在将资本板块列为公司战略方向，均是在最近两年发生的，而这恰好是CFO万朝辉到任之后的事情。而作为珠三角激光产业的龙头，晚于团结激光成立两年的大族激光在草创五年之际即完成了股份制改造，并在2004年成功登陆深圳中小板，累计通过IPO和两次增发实现直接融资超过15亿元。
　　我们先来看一组武汉和深圳针对金融产业所做的“十二五规划”数据对比：
　　武汉区域金融中心建设目标——到2015年末，武汉地区银行存款余额达到2万亿元，贷款余额达到1.5万亿元；上市公司总数突破80家，资本市场融资总额突破1000亿元，各类直接融资总额力争达到2000亿元；设立和引进证券机构总部35家，分公司及地区总部1015家。武汉地区原保险保费收入达到400亿元，年均增长23%；总部保险法人机构达到4家，引进46家保险机构区域总部，专业性保险主体10家，外资保险主体10家，保险机构在汉一级分公司达到60家以上；设立和引进各类产业基金和私募股权基金150家以上。争取设立各类金融后台服务中心达到30家，从业人员达到20万人。
　　深圳金融业发展“十二五”规划——到规划期末，深圳市金融业增加值达到2250亿元，比2010年增加76%，金融业增加值占GDP比重达到15%左右；金融业资产规模达到7.5万亿元，比2010年增加76%。到规划期末，深圳市金融业增加值达到2250亿元，比2010年增加76%，年均增长12%，金融业增加值占GDP比重达到15%左右；金融业资产规模达到7.5万亿元，比2010年增加76%，年均增长12%；金融机构税前利润达到1500亿元，比2010年增加85%，年均增长13%；金融业上缴税收总额达到900亿元，比2010年增加62%，年均增长10%；金融机构不良资产率控制在3%以下；金融机构总部及一级分支机构总数达到300家，其中法人机构达到100家。
　　从这个对比鲜明的角度而言，单纯靠地域金融环境的改善来助推当地激光产业的发展，颇有“远水解不了近渴”之忧，CFO必须要放眼整合全国乃至全球的金融资源。团结激光在推进全国的激光加工中心建设时，就引入了湖南海捷资本。事实上，最近一两年来，以湖北为代表的中部地区迎来了一轮PE转型的投资浪潮。在全国创投和私募股权投资市场平均负增长的形势下，仅2012年上半年，湖北省新增资金就达60亿元。
　　当然，聚集了两大交易所的珠三角和长三角，以及一行三会及大批金融机构总部云集在京的环渤海，在对激光产业进行金融支持力度的牌面上都要远远大于华中地区，补强这一最弱环节，无疑是当地激光企业CFO最紧迫的战略性任务。
　　寻找第二张王牌
　　通常而言，高科技企业的风险主要集中在以下三个领域：首先是技术风险，即在产品研制和开发过程中由于技术失败而引致的损失；其次是市场风险，即技术创新带来的新产品能否取得必要的市场容量；第三是财务风险，即对技术创新的前期投资能否按期收回并获得投资人认可的利润回报。
　　因此，在推进激光企业的精益财务转型过程中，CFO们必须时刻针对上述三大风险进行一揽子的战略思考，不妨在运营层面考虑打造公司的“第二张王牌”。
　　首先是确保足够的研发强度。在后文详述的美国相干公司案例中，我们注意到，尽管近年来欧美激光市场的波幅较大，但相干公司始终将研发投入维持在占比营业收入10%这样一个足够激进的强度上。同时，借助其纳斯达克上市的通畅资本渠道，不断通过并购来丰富其全产业链的技术储备。这一点绝对值得本土激光企业借鉴，要想在高科技产业立足，必须拿出真金白金来获取足够有竞争力的技术能力。
　　其次要善于推动核心技术应用的扩展性市场。比如，以生产大功率激光设备（特别是5000W以上）见长的团结激光意识到，对于客户而言，其产品的初置成本较高，这对于中小企业的使用以及一些使用频率不高的零散客户，存在着一定的制约。因此，团结激光启动了旨在扩展应用空间的“百家激光连锁加工中心”战略，除了针对用量较大客户的现场进入之外，对于将社会上零散的大功率激光设备应用需求实现了“长尾效应”式的有效聚集。
　　事实上，国内激光企业在扩展应用市场上，还存在着较大的增长空间。比如，截至2011年激光产业总营收规模约150亿元产值的湖北，在激光产业竞争力上却远远落后于国内相关省份，处于“抱着技术、却饿肚子”的尴尬境地——数据显示，2011年，广东地区激光设备产值虽然仅35亿元，但激光加工及激光制品产值达到260亿元以上，在激光应用领域排在全国*9位。
　　第三是要学会从其他行业成功的商业模式中汲取营养。比如，上述团结激光的“百家激光连锁加工中心”战略，明显是从商贸流通领域的特许连锁加盟模式中获得的灵感，万朝辉也自豪地表示，在高科技应用的B2B领域，上述模式绝对是团结激光的首创。同样，在资本市场上得风气之先的大族激光，也刚上线“大族激光官方商城”，力图将当下火爆的电商概念引入激光产业。
　　深植“武汉.中国光谷”的产业大环境，抓住“千亿”产业大发展的历史契机，自创立以来一直对资本后知后觉的团结激光“顿悟”后迅速利用资本杠杆，快速延伸和拓展产业链布局，开启了全速前进模式。
　　一提到IT产业，北京中关村显然已是中国的“硅谷”；而如果提到激光产业，那么“武汉.中国光谷”无疑成为*9联想对象，这里已成为国内最重要和最密集的激光技术研究生产推广应用基地。
　　武汉市作为湖北省会城市，既是西部大开发战略中承东启西的桥头堡，又是促进中部崛起战略中*10的特大城市，地理位置优越，自古以来便有“九省通衢”之称。随着京广高铁、沪汉蓉高铁干线的贯通，武汉成为这两条铁路大动脉的十字中心。北上南下、东突西进，武汉均具有十分便利的地域优势。在全国拥有“211工程”重点大学的省份中，湖北以七所的总数量高居第四位，远高于其GDP在国内城市中的排名。而且，这七所大学均在武汉，成为武汉高新技术人才的储备库。因此，高科技含量的激光产业集结于武汉并非偶然。眼下，激光产业是武汉市着力打造的四个“千亿”产业之一，其中汽车、船舶和钢铁三个产业均已实现目标，处于平稳发展期，而激光产业正蓄势而动，进入快速上升通道。
　　同样有着深厚的学院派创业基因的武汉团结激光股份有限公司（下称“团结激光”）如今已成为“中国光谷”产业规模*5的核心企业之一，拥有得天独厚的产业地缘优势和雄厚的技术积累的团结激光在“顿悟”资本之后开启了全速前进模式。
　　资本“补课”
　　从上世纪90年代初期创业，经历过六次濒临倒闭的资金危机，到今天迎来高速发展的历史契机，团结激光的发展之路，很大程度上可以视为大多数中国民营高科技公司创业之路筚路蓝缕的缩影。“1994年，在武汉郊区一个叫团结村的村子里，董事长陈海兵和另外五个合伙人租了一间农舍，谋划涉足激光产业。没有资金、没有场地、没有设备，还是当时团结村村委书记拿出了村子里的300万元支持，度过了难关。”团结激光财务总监万朝晖对于陈海兵的创业精神极为钦佩。
　　团结激光苦熬20年创造了我国激光产业的18个*9，其中包括开发出国内首台18米长大型高功率激光切割成套设备并首次进入中国船舶和桥梁制造业；首次装备铁道机车行业；首次装备冶金行业；首次装备天然气行业；首次装备石化行业；首次装备有色金属行业；首次出口美国、日本等国家以及中国香港、台湾等地区。
　　同时，团结激光是国内自主研发高功率激光切割、焊接机型号最多的激光企业，共五大品种19种型号；是国内自主研发高功率激光热处理、熔覆成套设备最多的激光企业，共三大系列14种型号；是率先构建“高功率激光器—高功率激光成套设备—百家激光加工连锁”激光产业链的激光企业；成功研制全球功率*5，切割速度最快的激光器——1万瓦轴快流激光器……
　　20多年前的中国创业者，显然普遍缺乏资本杠杆的意识，VC和PE的概念，对于当时学院派出身的陈海兵还十分生疏。“非常不容易！”万朝晖感叹道。充分利用资本金融的力量，是将科技快速转化为生产力和利润的有效途径。万朝晖直言，“从过去的发展历程上看，团结激光的资本运作和资金管理相对比较落后，但我们去年就已成立了资本部，专门进行资本运营。引进了湖南海捷基金等战略投资者，海捷基金前期投资一亿元，目前已经到账5000万元。”除了引进战略投资者，团结激光还取得了银行20多亿元的授信。
　　在企业的高速发展期，充足的资金支撑和对资金的有效管理是必不可少的。作为财务负责人，万朝晖不仅要考虑怎么“找钱”，还要考虑怎么“管钱”。万朝晖的思路很明确，“我的工作重点就是一个中心、两个基本点，一个中心就是以预算管理为中心，两个基本点是控制资金风险、降低成本费用。”为此，团结激光成立了成立专门的资金管理领导小组，协调各个子公司、部门间的资金归集、使用，每周召开资金管理会议，管理集团各公司的资金流动情况，担负起资金运作、资金分析和资金监控的职责。此外，团结激光还设立了资金池，集中各子公司的闲置资金，调剂资金给急需用钱的公司。“不过资金使用都是有成本的，我们参考商业贷款利率支付或收取资金利息，保证资金用在刀刃上，用好每一分钱、产生*5的资金效益。”同时，执行好现金预算也是万朝晖一直强调的，“事无预则不立，通过管控好各子公司现金预算，一方面能够加强管理和监控，另一方面能够提前预知集团资金收支状况。当资金充裕时，可提前编制、安排投资计划，当资金紧张时，也可提前安排融资计划，从而达到提高投资收益、降低融资成本的目的。”
　　经历过多家企业沉浮的万朝晖对资金的风险控制有极高的警觉性，“我们至少有7亿元资金是不能动的，这是安全警戒线，必须遵守。基于这个思路，我们目前觉得资本链还算是比较轻松的。”
　　整合链条
　　现在回过头去看20年前的中国激光市场，陈海兵的眼光无疑是超前的。当时国内激光产业链是断点式状态，尤其高功率激光设备，被国外设备商以天价垄断。激光应用起于上世纪60年代，目前已经被广泛应用焊接、切割、医疗美容等领域。团结激光的高功率设备目前可以做到对30毫米钢板的光滑切割，误差不超过5毫米。“除了切割，还可以用于无缝焊接，比如用于汽车焊接，非常结实，可以焊接成一个完整的整体。我们在不断拓展新领域的客户。”万朝晖认为现在的激光技术应用早已超过了传统概念的范畴。
　　从无到有，从既有环节到开拓新领域，团结激光希望成为整个产业里像管理大师德鲁克所说的“创造客户”的角色。最典型的例子是“百家激光连锁加工中心”概念的提出，这一理念更像是微观经济学经典的制造商“前向一体化”战略的加强版。万朝晖谈到这一战略非常兴奋，“目前已经通过独资、控股、加盟的方式成立了近50家激光加工中心，主要在湖北、广东及京津冀地区。”在控股或加盟的模式下，当地的合作者提供场地和营销渠道，团结激光提供技术和设备，为当地有激光加工需求但不具备设备购买能力的客户提供服务。“好比是汽车4S店，提供标准的激光产品应用。这样就可以提升激光产品的附加值，为公司带来良好的经济效益。”万朝晖对这一创新举措十分自豪，“一般连锁店多在消费品领域，在工业领域，我们绝对是国内首创。”
　　连锁加工中心是对目前中国激光产业链条的拓展，而实际上，团结激光也一直在谋求全产业链布局。团结激光2012年9月投资成立武汉团结点金激光科技有限公司，从事激光制造与再制造产品的研发、生产、销售。激光再制造技术的核心是激光熔覆，它通过在基材表面添加熔覆材料，并利用高能密度的激光束使之与基材表面薄层一起熔凝的方法，在材料表面形成与其为冶金结合的添料熔覆层，以改善工件表面性能。根据万朝晖介绍，目前我国役龄10年以上的传统旧机床（包括机床、转动轴承、大型零部件等）超过200万台价值有几万亿元，80%的工程机械超期服役，每年因磨损和腐蚀而使设备停产、报废所造成的损失逾千亿元。2010年中国工程院发布摩擦学调查报告显示，2009年全国因摩擦磨损造成的损失高达9800亿元，占当年GDP的5.5%。这为激光再制造技术带来了广阔的市场应用前景。万朝晖表示：“激光再制造技术是符合国家循环经济和可持续发展战略的绿色环保制造技术，在国家一系列优惠政策的扶持下，其应用范围将不断扩大。公司还将成立激光工程技术研究中心，进一步加大激光再制造技术在激光产业链布局中的比重。”
　　关于垂直一体化经营的利弊，有着20年财务管理经验的万朝晖做了全面的“冷思考”：
　　获得规模经济效益。上中下游产业链的每家企业可获得激光器的稳定供应与比市场价格优惠的供应价格。各家企业的负责人由总部派出，企业文化认可度高、管理效率更加优化；
　　节约研发成本。激光产业全产业链的垂直一体化为每家企业提供了对上下游企业的技术需求，可随时组织经营会议进行面对面沟通，真实、及时反映技术诉求，研发部门可得到真实的*9手市场信息，更有针对性地进行技术研发，从而降低成本的支出；
　　有助于降低采购成本和提高销售价格。产业链形成了一体化，必将削弱对手的价格谈判能力，产业链内各企业可协同降低采购成本，在销售终端上提升了议价能力，同时对外统一谈判而减少了中间环节的流转成本；
　　提升产品的附加值。垂直一体化可以保证激光产业链各环节的生产质量，高功率激光器相当于汽车的发动机，是核心技术，以此为基础生产的高功率激光设备相当于汽车整车，可为用户提供高品质的激光切割、焊接、热处理、熔覆等功能，而新创的激光加工连锁企业就是4S店，如上所述，为客户提供标准的激光产品应用；
　　带来行业的系统性风险。垂直一体化会让公司在激光行业中的投资额加大，提高退出壁垒，当激光行业整体低迷时会增加商业风险。俗话说“船小好调头”，垂直一体化经营则走的是规模化、集约化道路，经营模式转变难度较大；
　　管理水平的局限。产业链上各企业可能在经营管理、工艺技术各有侧重点，生产制造与终端运营的管理架构就不一样。制造企业的重心是生产质量可靠、技术先进的激光成套设备，而激光加工连锁企业看重的是营销网络的建立与优惠快捷的服务。
　　管理发力
　　激光产业是典型的高投入、高利润和高风险的技术密集型行业，以团结激光年销售额20亿元左右的体量，显然从核算型财务向管理型财务转型成为必然。而随着团结激光涉足资本运营和基金管理，财务管理工作广度和深度都在增加。“公司采用订单式生产管理，采购、生产、入库、销售与回款的各个环节均实行一对一跟踪管理，要求财务管理及时跟踪进度、精细核算，并且要合理安排库存、减少资金占用，及时核销研发成本。激光产业的主要研发风险是科技成果不能转化为生产力。团结激光每年用于科技研发的经费占销售收入的比例达到8%~10%，既保证科技研发资金的充裕，又不影响流动资金的使用。”2年前空降团结激光的万朝晖需要解决的问题很多，“我们成立了资金管理平台，统一协调激光产业链上各企业的资金需求。全面集中集团公司的资金信息，为集团决策提供支持；对各企业的资金实施监控，避免违反财务制度的资金支出。”
　　每年9月份，团结激光开始制订明年、后年的预算目标。万朝晖认为，将战略发展目标层层分解，细化到可以进行量化考核的绩效指标，进而公司的战略思想最终通过年度绩效考核体系落实到各个部门、各位员工身上，这才是实现战略落地的基本动作。同时，为了实时监控和及时调整战略和经营规划，万朝晖带领财务团队通过周、月度、季度和年度的系列评比考核，对公司各个层面的管理者进行及时评价，这样一来预算管理的弹性也就得以保证。万朝晖表示，明确目标之后，就是要明确责任。根据董事会提出的“节约每一分钱、用好每一个人”的原则，每位员工桌面上还必须贴着岗位职责说明书，都是结合业务流程专业化、具体性描述岗位的工作权责，是指导不同岗位的员工履行职责、开展工作的规范指引，并且明确完成哪些工作可得多少考核分，各项工作职责尽可能量化分值，对不能量化的指标，则设计具有个性化的态度及能力指标，与考核挂起钩来。
　　“比如，我们规定了会计编制报表必须在次月5日前报送，延迟一天扣5分，强调了及时性；报表上每一个错误扣1分，强调了准确性；漏报一次数据扣1分，强调了全面性；计算应纳税款错误1次扣5分，强调了规范性。”万朝辉更愿意相信流程，“我们对每项工作都确定书面化流程、具体实施流程，确定责任人并定期评估。并设计一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与绩效考核、奖罚措施等挂钩。这样，从流程到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。做好流程管理的*5益处在于系统分析了公司运行的所有工作流，对各项工作之间的相互衔接做出了非常具体的界定，让管理层不再茫然无序，让员工不会不知所措。现在公司执行的财务审批流程、预算调整流程、现场管理流程等都起到了良好的效果。”
　　谈及未来，万朝晖表示，志存高远的团结激光有很明确的“三步走”战略目标。“*9步是1995~2010年，这是打基础的阶段，我们已经走过去了；第二步我们是要争取在2010~2020年内做到亚洲*9，总销售收入实现100亿~500亿元；在第三阶段的2021~2045年，我们要实现总销售收入500亿元再到1000亿。在2045年，公司成立50周年时，集团总销售收入规模突破1000亿。集团员工从10000人增加到50000人以上，成为国际上有较大影响力的激光企业。”
　　相干公司精益化财务管控：双管齐下
　　在李翔看来，建立近半个世纪的美国激光巨头相干公司凭借对研发领域内外双线的强力投入，以及在信用赊销上更为稳健的视角，确保了其在产业内的长期竞争力。
　　肇始于1917年爱因斯坦所提出的“受激发射”理论，全球激光产业从一个模糊的概念到清晰的产业结构图景，走过了将近100年的时间。在探寻这一在国内被列入7大新兴支柱型产业之一的全新领域，如何建立更高效、务实的财务管控模式时，不妨放眼国际同行的思维视角。
　　相干（北京）商业有限公司中国区（以下简称“相干公司”）财务总监李翔对《首席财务官》杂志表示，“靠着技术支撑的强大动力，不断创新，对质量问题永不妥协的理念，使相干公司在业界已成为*2有超前思维及最富于多样经营的激光器制造商，其产品包括全固态、气体、准分子及半导体激光器。相干公司成立46年以来，研发了百余种材料的激光切割工艺，*9时间将这些技术创新直接融入到我们的每一台激光器中，而这些离不开公司延续多年的习惯，无论任何时候，也绝对不会放弃可观的研发投入。”
　　在全球经济危机蔓延的大环境下，激光器制造商在“经济余震”中所经历的不确定性和担忧依然余波未了，2012年全球激光器市场销售额为83.4亿美元，欧洲正面临着市场压力，约占31%的份额，北美2012年的制造经济强劲，赢得了17%的份额。
　　面对全球经济的变幻莫测，相干公司定位始终占领激光器高端市场，2011年相干公司销售收入为8亿美元，2012年在受美国宏观环境和全球经济环境起伏的影响下销售收入小幅下滑至7.7亿美元，但其始终保持一贯的高额研发投入传统，研发投入占营业收入的比例维持在10%，对激光产业的未来保持着相当的乐观。
　　内外结合做研发
　　作为世界领先的激光器和系统基于激光的光电产品生产商，总部位于美国硅谷的相干公司从不喜欢在孤立中看待激光，始终用全局视角关注各类用户对激光功率/能量测量和分析能力的实际需求，进而通过自主研发和外部并购两个轴向进行技术的储备。
　　目前，光电产品占相干公司业务近三分之二，光电产品为范围广阔的商用领域（包括半导体、印刷电路板制造、精细加工、复印、成像、光谱学、法医学、信息存储和多媒体娱乐）提供解决方案。相干公司2013年*7研制的AVIATM微加工激光器可以在其工作波长和频率下输出目前工业用激光器可得到的*6功率。33瓦的激光光束，可以直接有效提高生产效率，从而降低了成本。当然，降低使用成本对于激活激光市场的有效需求还远远不够，相干公司还可以根据特殊测量需要为客户量身定做激光测量方案。相干公司生产近100种激光功率探头，包括半导体光电探头和热电偶探头，如此多样化的功率探头选择以备满足激光功率测量的各种需求。紧凑小巧的结构使激光头能安装在机器人或者龙门架类型的系统上；轻便结实的设计使其广泛应用于世界各地的制造现场，进行小至手工工具，大至厚重的钢轴及重型卡车车轴的加工。
　　以医疗的细分市场为例，以美国为基地辐射全球市场的相干公司已经向眼科治疗应用领域输送了10000台激光器，主要包括用于LASIK视力矫正的脉冲准分子紫外激光器和用于光凝法治疗湿性老年性黄斑变性的绿光或黄光的连续固态激光器。
　　李翔坦言，为了保证研发力量永续持久，相干公司不只是单纯依靠自己的研发队伍，还借助外力，通过并购布局扩张研发实力。2012年12月20日，相干公司宣布收购德国Lumera Laser公司。Lumera公司以其超快激光器在微电子和精密材料加工领域的应用而被公认为行业领导者，此次收购有助于相干公司完善现有的工业超快激光器产品线，并在快速发展的市场中拓展其产品功能。根据预测，凭借新产品性能及专业应用知识，Lumera公司将为相干公司扩展超快激光器产品及其市场增长起到重要的提振作用。Lumera公司已在业内获得巨大成功，这归功于其众多的快速和超快皮秒产品广泛应用于特殊标记及雕刻、光伏制造业、玻璃切割和LED刻划领域。
　　事实上，在过去的十年中，相干公司一直没有停止过收购的步伐。2010年5月，收购了激光设备制造商Beam Dynamics公司，Beam Dynamics主要研发制造工业级激光加工设备，用于各种切割应用；2007年4月，收购了Nuvonyx公司，Nuvonyx公司是全球知名的高功率半导体激光器系统生产商，产品广泛应用在热处理，焊接，熔覆等领域；2005年5月，收购了Tui Laser 公司及其全资子公司Bavarian Photonics，Tui Laser是最知名的小功率准分子激光器生产厂商，Bavarian Photonics 以生产高功率调Q全固态激光器并以其对精细加工系统集成的全面支持能力而知名；2004年5月，收购了Lambda Physik 公司98%股权，并成功地将其在全球的销售和维修网络整合在相干公司旗下；2003年4月，兼并了Positive Light公司，成为全世界*5、最全面的超快激光器系统生产商。
　　对于国内激光产业如何保障研发的持久动力，李翔则呼吁更有效的知识产权保护的法制环境尽早建立，“对于激励研发的持久效力，和激发激光光子向着同一轴心的效力一样，创新需要社会环境的激励和法制保护，在美国侵犯知识产权的后果是倾家荡产，甚至坐牢，这就会*5限度地激发创新，而在中国法制环境虽然有所改善，但是依然需要在知识产权保护方面做方方面面的努力，否则中国和世界激光水平的差距会难以缩短。”
　　建高顿用同心圆
　　在激光这一朝阳产业的全球竞争中，与美国、日本、德国、英国等起步较早的国际激光巨头相比，当前我国的激光加工系统差距甚大，仅占全球销售额的2%左右。在李翔看来，志向远大的中国激光产业要汲取光伏产业的前车之鉴，在前景一片光明之中保持财务健康，避免因资金链断掉或负债过重而影响企业发展的正常生命周期曲线。在这方面，早在1996年就于北京设立代表处的相干公司凭借良好的应收账款周转率以及逾期账款的有效控制，确保了公司整体的财务健康。
　　作为*5市场的亚洲继续领先，几乎占有全球装配总数的50%，未来激光行业仍将保持10%左右的增长速度，这一发展速度主要由激光产业较为落后的发展中国家[*{c}*]，其增长支撑则是以中国、印度为代表的新兴市场国家，到2015年全球激光产业市场规模将突破105亿美元。
　　中国光谷激光行业协会调查预计，在今后三年内我国激光产业平均行业复合成长率应该不低于20%。未来5年，中国激光产品市场需求将超过600亿元。激光产品也将在工业生产、交通运输、通讯、医疗卫生、文化教育等领域得到更深入的应用，提高这些行业的自主创新能力，适应全球化的发展潮流，形成新的经济增长点。
　　李翔直言，“相干公司十分看好中国市场，未来亚洲市场潜力无限，虽然我们只在中国设立了销售公司，但是其增长潜力却是不容置疑。在全球布局，我们需要应对各种风险，而信用风险管理对财务总监而言应对这个挑战并非孤军奋战，相干集合全球优势，依据多年的风险管控和透明、公开的管理理念，为信用管理设置了合理的减压阀。”
　　据北美有关行业协会的统计，逾期一个月的帐款回收可能性是98%以上，而逾期24个月者只有10%稍高的比例。当坏帐的可能性已经呈现的时候，有一个好的机制去处理一个有良好信用管理政策的企业，对于围绕着应收帐款所可能出现的各种问题，都有一套规范的处理方式，当出现问题以后，可以快速做出如何处理的判断，而很多国内企业往往是事后处理，被动催款，任凭坏账损失恶化，而不予以解决。但是应收帐款管理有其特殊性，事先预测，全程管理，时间在应收帐款管理的成效中起了决定性的作用，而信用风险防范依赖于一个健全的信用管理体制。
　　任职相干公司中国区财务总监不久，李翔就在公司总部的全力支持下，强化应收账款的风险管理，对于新的客户，财务部门、销售部门、订单处理部门三方需要合作制定合理的付款期限、信用额度。“良好的信用管理体制，能够对业务行为进行指导和监督，让风险止步。信用管理机制在企业防范风险中，有利于对业务各环节进行监控，分析我们所接触到的客户的信息，不能就事论事，我们会将客户过去一年的订单进行全面梳理，根据客户的稳定性、规模、账款的逾期天数、付款条件和收入贡献率来打分，从未逾期的是优秀，平均逾期天数一周之内的是良好，1-3周的是一般，大于3周的是较差。评定出客户的分值之后，信用额度会随时更新，对收入贡献度高的重要客户我们会着重管理，并由第三方出具详实的信用报告，对分值高，信用好的客户，我们会调高信用额度，而对信用低的客户我们则实行淘汰制，信用风险的动态管理让应收账款损失最小化。业务部门会同财务部门一道进行科学预测，是在随时更新的商业环境中去实时更新，而不是靠拍脑袋决策。”
　　对于搭建起来的信用管理框架，李翔认为信用管理风险的进一步把控，还要和系统设置、内部控制、合同管理的细节管理紧密链接，站在全球信用管理的高度，负责不同区域管理不能各自为政，相干公司在美国、德国、韩国、日本、中国等区域布局通过垂直化管理，信用风险防控机制得到了细致的梳理，风险与收益的平衡也是用心的考量。
　　从全球来看，对在纳斯达克上市的相干公司而言，平稳运行依然是其应对当前经济低迷的*4办法。在李翔看来，利用全球化的供应链和分布欧洲、亚洲等地的工厂平衡产能和创新解决方案的迅捷推出，是这家老牌的全球激光产业龙头一贯善于主动应对经济波动的明智反应。
　　尽管用毛利率来衡量的话，大族激光属于典型的“高富帅”，但面对市场的大幅波动，其通过业务结构优化、海外扩展以及营销模式创新等多重举措，力图继续推升令传统制造业称羡不已的高毛利率。
　　2013年5月18日，央视新闻联播上一则对深圳大族激光的专题报道将这个原本低调的优质企业呈现在亿万观众面前，同时，也将激光行业这个稍显冷门的行业让大家有了更多的认识。当大家都为大族激光的“中国梦”感动欣喜之时，我们更多地希望能够看到梦想之下的管理支撑是如何做到的。
　　“我们依然保持低调谨慎作风，严控风险，紧盯市场波动。”这是深圳大族激光副总经理兼董事会秘书杜永刚接受《首席财务官》杂志采访时对大族激光现状的总结。杜永刚对整个激光产业的发展保持着难能可贵的理性和冷静，“由于公司主导产品为装备，主要市场包括存量替代和增量两个方面。对销售对象来说属于固定资产投资。作为固定资产投资，公司销售对象在购买设备时间和数量上依然可能存在不均衡现象；对于整个市场，未来也有饱和或增速下降的风险；同时，国家对固定资产投资的宏观调控政策，对公司产品的需求也可能产生直接的影响。另一方面，虽然公司在国内工业激光设备领域处于主导地位，但市场竞争因素仍然存在。随着行业的发展，技术成熟度的增强，并不能排除由于竞争者增加、竞争者实力增强等因素，导致公司市场占有率减少、产品价格下降的可能性。因此，公司销售和利润水平如受上述因素影响，可能出现一定程度的波动。”
　　作为世界知名的激光加工设备生产厂商，深圳市大族激光科技股份有限公司成立于1996年，从刚开始的小作坊发展至今一步步成长为全球激光设备制造业的中国领军力量，集深圳市高新技术企业、深圳市重点软件企业、广东省装备制造业重点企业、国家级创新型试点企业等资质于一身。2012年年报显示，大族激光2012年销售额43.3亿元，净利润6.19亿元，这两项加上市值等三项指标，稳居亚洲*9，跃居全球第二。
　　优化结构，海外突破
　　作为中小企业板块“新八股”之一的大族激光相比其他激光企业来说，是“真正”涉足激光产业而且是当前发展最快的激光加工装备的专业厂商，仅研究开发设计人员就有三百多人，和很多以外来技术以及小打小闹的科研院所具有本质区别。大族激光在关键激光器件、软件等方面具备核心自主知识产权，其经营机制是在成熟的市场化运作，经得住市场的激烈竞争和考验。一直以来，大族激光还积极拓展激光再制造领域，杜永刚表示：“公司控股及参股子公司已涉及激光再制造领域，大族激光在激光再制造领域具备设备优势和技术优势，再制造技术的推广同时需要市场渠道，在这一方面公司是通过合作来解决的。”
　　在销售服务网络方面，由于激光加工设备属于高精密光机电一体化设备，其在使用过程中需要长期的售后服务，为此公司投巨资建立了营销网络，在全国设立了4家分公司、14个区域市场管理办公室，为客户提供全方位的售前、售中、售后支持和服务。更值得关注的是，大族激光在开辟海外市场方面也进展迅速，不仅设立了美国分公司，而且出口额不断增加。目前公司已摸索出一套独特的营销及服务模式，培养了一支高素质的营销队伍，形成了完善的销售服务网络，为公司长远发展奠定了深厚的市场基础，并形成了国内同行业无法比拟的优势。
　　在杜永刚看来，通过更好的业务组合来提升公司赢利能力是精益财务思想下更为主动性的财务控制手段。以2012年的大族激光年报为例，我们注意到，其44.24%,的毛利率到比去年的39.25%大幅提高了5个百分点，这主要是由于高毛利分项产品标记设备、焊接增长和新的量测设备增速加快，三者的毛利率分别达到55.75%,51.53%和55.57%，特别是前两者的增速分别为88%、123.12%.
　　在稳健发展策略下，大族激光的市场面得以逐年扩大，并已延伸至海外。“大族激光根据市场变化，选择不同商业模式，或者在制造业工厂分布多的东南亚，或者到全球大公司所在地设立海外办事处进行直销，并提供技术性、服务性的增值服务。在竞争激烈的东南亚市场，尽管面临美国、意大利公司等高端产品，以及一些不知名小公司的低价产品双重夹击，但大族激光优质的产品和服务仍赢得越来越多的客户。仅印尼市场，打标机占据80％份额，焊接首饰方面与意大利企业平分秋色。”杜永刚相信海外的市场空间潜力巨大。
　　当然，杜永刚坦言，大族激光在精益财务管理之路上还有很多工作亟待推进。从其2012年报中披露的内控报告中，可以梳理出大族激光下一步财务精益化的工作重点主要集中在两个焦点，“一、加强预算管理，进一步细化管理费用、销售费用，从而尽可能地杜绝费用超支的情况；同时加强成本核算管理，推行成本管理责任制，尽可能地降低成本；二、进一步完善ERP 管理系统，实现业务和财务信息一体化，为公司的日常管理和科学决策提供依据，强化风险管控的能力，提高管理和工作效率。”
　　当激光遇上电商
　　正如杜永刚在描述现在大族激光现状时提到的行业竞争态势正在加剧，大族激光也意识到在不断巩固行业龙头地位时所面对的激烈市场竞争，“营销模式还需不断地创新来为企业增加更多的赢利点。”
　　2013年9月10日，“大族激光官方商城”正式上线运行，是国内首家机械和装备制造行业的电商平台。杜永刚兴奋地表示，“大族激光官方商城的开通，无疑对企业本身乃至中国激光行业的发展均具有里程碑式的意义。互联网大数据时代已经到来，我们希望我们能够把握这样的时代机遇，通过营销策略的创新，给企业带来新的机会。大族激光商城的建立，与公司多年来获得迅猛发展背景下，为进一步巩固市场领先地位并回馈新老客户的初衷相一致。因此，大族激光官方商城精选多款技术成熟、应用广泛的热销机型，以超低的价格[*{c}*]一场激光设备低价普及风暴，同时带给客户最前端、最时尚的购物与服务体验，颠覆工业设备购买行为方式，打破工业设备采购模式单一的传统。”
　　据悉，大族激光官方商城上线第三天即实现交易，目前成交非常活跃。
　　外部竞争的加剧，使得大族激光在营销、市场方面投入了很大精力，但这并没有影响企业在内部研发和精细化管理方面的精益求精，杜永刚告诉我们：“公司近年来持续开展的组织架构调整及与之配套的独立核算考核体系构建等管理体制改革顺应了市场需求。扁平化组织架构进一步密切了与客户的合作关系，坚持产品开发以客户的需求和应用为引导，充分发挥公司灵活迅速的优势，始终把对客户的贴身服务作为市场竞争的重要因素，继续大力推广激光在不同工业领域的应用技术，以应用技术带领公司的市场发展；独立核算考核体系解放了生产力，各部门运营效率得到提升。”
　　运营效率的提升在公司业绩上得以充分表现，根据大族激光2013年中报显示，从公司的整个产品线看，大功率激光切割设备将在工业领域替代传统切削设备，上半年增长幅度达到77%；激光焊接设备则应用在电子加工中精密构件的各领域，上半年收入增长达到13%；PCB 打孔、蚀刻等设备起到替代日本品牌的作用，上半年已经实现高速增长，收入增幅达到84%；在LED市场火热的情况下，公司LED 全套设备及应用产品上半年实现高增长，增幅达到34%；虽然公司传统的小功率打标设备受制于大客户订单及采购策略影响，收入同比减少22%，但公司以紫外打标等新产品为切入点，不断突破新的客户。另外，公司的CNC 机床具有较高的加工性能，产品性能已经逐步得到认可，未来或将为大族激光贡献业绩。
　　多年保持高速增长的大族激光在资本市场一直以来都倍受青睐。正如当年大族激光IPO之时董事长高云峰所设想的那样：“借助资本市场的融资平台，加速产业向纵深化、系列化和集约化发展，全面提升公司核心价值和市场竞争实力。”在2004年通过IPO筹资2.4亿元之后，大族激光又先后在2007年、2008年两次再融资13亿元，在资本市场的良好表现为公司后面发展提供了资金保障。尽管2013年中报显示，大族激光2013年业绩将受高端客户订单延迟及供应链策略改变而影响显着，但从长期角度上看，大族激光依然是制造转移及装备升级的最直接受益者，这也是其长期以来被众多机构投资者青睐有加的核心理由。
　　本期的三个案例是沿着产业轴向上进行的精益财务转型探讨。身处激光产业这一高资本、高技术与高风险密集型的竞争环境之中，CFO对精益财务的策略性思考显得尤为重要。这和美国管理会计师协会一向推崇的CFO应该具备价值链视角的理念是完全一致的。
　　在美国管理会计师协会发布的《管理会计公告》第3辑中指出：“采用价值链方法成功实现差异化的关键在于确定使公司产品或服务有别于竞争者的价值创造流程。在实现差异化的过程中，强调的是客户价值……公司要实现卓越的差异化，就必须利用资源的a1组合为客户创造价值。为了按照差异化来源安排流程的优先顺序，公司必须确定每个流程的那些属性提高了客户价值。公司的资源和能力越特殊，它较之竞争者的差异化优势就越可持续。”
　　令人欣喜的是，本文讨论的三个案例均在不同程度上做出了自己的价值链思考。比如，团结激光通过“百家激光连锁加工中心”这一创新性的价值链战略，大大扩展了自身的市场空间；相干公司得以支持高强度研发和大范围并购的背后，其对财务风险的管控已成为一种组织文化；而善用资本的大族激光更是把电商创新性地引入到了工业级市场。
　　通过这几个案例，我们再一次能体会到这样一个结论——管理会计是一种思维方式。

 
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