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企业领军之价值创造解读

来源： 高顿网校 2014-08-21
　　作为会计界*6端的人才培养，领军人才之于企业来说，绝对是一笔无可估量的财富。他们“跳出会计看会计”，把领军班所学变成自己所得，并用之来推动企业的快速发展。同时，他们还发挥着以点带面的辐射作用，提高着一个企业乃至整个行业的财会水平。
　　谢德春：从执行者向决策参与者转型
 
　　从北京首都创业集团有限公司计划财务部总经理到集团副总经理，谢德春在6年领军会计人才培训期间完成了这一转变，而他也正走在从执行者向决策参与者的转型路上。这期间，领军人才培训的收获令他受益匪浅。
　　“视野的开阔，是我在领军班的收获之一。财政部会计司和3家会计学院基于对会计领军人才能力素质要求的深刻洞悉，精心规划设计和组织了6年的各种形式的培训，这对我逐渐学会以更加全面的、战略的眼光分析事情解决问题有极大的帮助。老师的一堂课也许并不能马上给你带来透彻的感悟，但是通过6年有目标的各种形式学习训练，在潜移默化之中，使我们开阔了视野、提升了能力。”谢德春说。
　　2009年，被提升为首创集团副总经理时，谢德春认为这是对自己工作能力和领军人才身份的一种肯定。面对新的岗位和新的工作任务，他对自己提出了“全面分析、战略着眼、长短兼顾、系统设计、重点推进”的工作要求和努力目标，也同样得益于在领军班的学习收获。
　　金融、经济、法律、时政以及国学等课程的安排，让谢德春真正感受到“跳出会计看会计”的意义所在。“这种培训让我能够站在一个更大的系统看财务会计工作这个子系统。”谢德春说。
　　经过多年工作经验的积累，谢德春体会到社会生活的丰富多彩，其中有各种主体、各类诉求，是复杂多样和千变万化的。如果要想更好地发挥财务会计的作用，就要求财务工作者对人性、对社会、对人生等都要有一定透彻的理解和感悟，并依此理解和感悟，再把所学的专业知识运用到专业判断和决策支持里，才能得到更广泛的支持和认可，也才能更好地发挥财务会计的作用。
　　这些感悟，都是谢德春在领军培训的会计专业以外的课程中体会到，并运用到工作中的。
　　首创集团是以基础设施、房地产、金融为三大主业，资产规模超过1000亿元，参控股企业超过400家。
　　“实践中，这类多元化的企业集团非常容易形成各自为战、集而不团的现象。多元化企业集团成功的关键是要发挥好业务、价值协同的作用，绝不能是单元业务的简单相加，一定要形成航母式的立体作战结构，而能否形成协同效果的关键在于集团总部。”谢德春说。
　　作为财务出身的副总经理，谢德春可以充分发挥财务管理在整个多元化企业集团体系中的价值创造作用，推动财务和战略更好地融合。对于如何发挥协同作用，谢德春认为需要对各个业务活动的本质和流程有透彻的理解，在透彻理解的基础上去设计协同关系，包括创新组织架构。
　　“价值协同和创造最难的不在于模式设计，而是在于从总部到各个业务单元管理者经营理念的转变，这种理念的转变需要在宣传、沟通和实践的反复过程中得到大家的理解和认可，然后再通过一系列制度安排、活动措施去推动保障价值创造和价值协同的实现，这是一项繁重长期的任务。”谢德春说。
　　阙泳：从班级到企业的辐射
　　“车辆底盘越高，通过性能越好，司机视野开阔，车速才能更快。”江西省高速公路投资集团财务审计部部长阙泳一直践行着“高度决定高速”。
　　在全国会计领军（后备）人才（企业二期）培训的这6年时间里，阙泳这位入学时国内最年轻的领军班学员站在新的高度，借力领军班团队优势、借道市场化资本渠道，为江西高速的跨越式发展奠定了基础。
　　阙泳告诉记者，领军班里像他这样来自中西部欠发达地区的人不多，可正因为此，才更需要领军人才点火。江西高速的财务团队想在全省全行业领军，他们依托着4个法宝：领军班学到的知识理念、领军班人才的培养模式、领军学员的资源优势和领军学员所在单位的行业标杆。
　　领军班有10多位来自中石油的同学，阙泳找到了江西高速与中石油的共同点：经营窗口都是站点（收费站或加油站）、经营地点都在公路沿线、都是资本密集型企业且管理链条很长、都想摆脱垄断形象。
　　于是，阙泳向集团提议以中石油作为标杆企业，在组织架构、经营管理和财务领域等方面进行学习与借鉴，并请来中石油的领军学员为集团上了*9堂培训课。
　　阙泳还把领军资源用在了引进人才上。要把一个知名院校的高材生请到江西是一件非常不容易的事。阙泳发动学术类的领军人才帮助推介江西高速，学术类领军人才也以“到领军班的企业去，会有更多发挥专业的机会”这样的宣言，帮助江西高速收获了40多名国内顶尖院校的研究生，他们多数人共同的特点就是推掉了金融机构总部或国家机关公务员的录用通知。
　　与此同时，阙泳通过与行政类领军人才沟通，解决多个政策性问题，为企业创造了巨大的价值。
　　一次偶然机会，阙泳从在中国进出口银行工作的同学那里听说他们希望进入国内基础建设领域。阙泳当天就通过同学联系到了上海分行，并迅速达成合作意向。这时难题出现了：高速企业没有直接进出口业务，如何突破传统局限呢？只能另辟蹊径，领军班锻炼出来的创新思维催生了首笔高速公路“国际物流”融资方案。该模式迅速在江西省和全国公路行业推广，形成了巨大的经济效益。
　　国家开发银行有领军班学员近10名，而江西高速与国开银行的合作，因领军而起缘、因合作而共赢，成为全国银行间交易商协会的债务融资工具典型合作案例，并共同受邀为全国债券承销企业领导授课。
　　阙泳说，全国会计领军人才班是国内系统性最强、功利性最小的人才培养工程。领军班培训的目的不仅仅在于提高个人能力，更是要通过个人的辐射作用和班级的团队协作，以点带面，共同提高一个企业、几个企业、整个地区乃至整个行业的财会水平，进而助力企业效益、地区经济和行业水平的不断提升。
　　王一淮：将高效理念带给企业
　　6年，可能对一般人而言相当漫长，但对于中国葛洲坝集团股份公司副总会计师王一淮而言，仿佛在弹指间。作为全国会计领军班企业类二期的学员，王一淮迎来了毕业季。在6年的培训中，王一淮在丰富知识扩展视野的同时，更是将高效的理念带到了企业信息化建设中来。
　　2008年，王一淮从中国葛洲坝集团调任到集团下属水泥分公司任总会计师。当时，由于激烈的市场竞争，使得水泥行业迈入向管理要效益的阶段。
　　王一淮告诉记者，水泥市场价格波动大，每个月，甚至一二周的价格都会变化，集团领导需要迅速感知这些变化，从而判断这些变化对生产成本、销售、供应链等环节会造成什么影响。但当时的企业ERP系统不能满足公司的发展，系统更新换代迫在眉睫。
　　“水泥分公司过去使用了一些财务软件，但考虑到企业长远发展，以及与集团信息同步，最终还是放弃了原有的系统选择了新的商业智能系统。”王一淮介绍说。
　　商业智能系统应用起到的效果是显著的。王一淮表示，商业智能系统的使用，有效地整合了企业的有效数据信息，把报表信息提供的时间缩短了。以前，数据大概都在每个月的8号左右才能出来，使用新系统之后，月初的一两天就可以把数据整合出来，极大地提高了效率，为企业下一步决策提供有力的保障。
　　不可否认，王一淮对水泥分公司的信息化系统升级和重塑功不可没。对他而言，领军班也为他打开了视野。
　　现在，王一淮任职于集团副总会计师，站在集团决策者的角度看待问题自然成为了他的必修课。他说：“现在看问题，不能仅站在财务的角度看财务，要随时关注企业的发展方向、发展战略，应站在为集团解决当前最迫切问题的角度。比如如何解决央企目前经济形势下资金链的问题、如何降低企业资金成本等。此时，财务就要为支持集团战略发展提供有力的保障。”
　　黄晖：领军学习让我掌握了解决问题的方法
 
　　2006年，黄晖以入学成绩*9名的身份进入全国会计领军（后备）人才企业二期培训班。
　　几年时间里，他经历了从武汉市城市建设投资开发集团有限公司总会计师，到中国航天科工集团公司资产运营部副部长的岗位更换。虽然黄晖依然是做自己熟悉的投资领域，但航天科工在国防和经济社会建设中的重要地位，让他经常要面对陌生领域。
　　“领军项目对我*5的影响是，让我拥有面对陌生领域时的自信，不会畏惧，更不会乱了阵脚。因为我已经掌握了解决问题的方法。”黄晖说。
　　黄晖对现代CFO角色的描述是：把握好“一个中心，两个基本点”。
　　“一个中心就是方向盘，即以企业整体战略的制定和实施来组织财务战略的制定和实施，围绕战略来组织各种财务管理活动。两个基本点就是加好油门和踩好刹车。加好油门即为战略实施提供强有力的资金支持，踩好刹车即为战略实施提供强有力的内部控制和风险管理。”黄晖说。这也是他对自己提出的要求。
　　去年7月，黄晖通过公开招聘进入航天科工，他认为自己头上领军人才的光环为自己加了不少分。
　　果然，进入航天科工后，黄晖用能力证明了自己是名副其实的领军者。
　　“每当面对崭新的行业、领域，我并不感到畏惧，这是领军班的学习给了我这份自信。
　　这是我这几年培训*5的收获。”黄晖说。
　　进入航天科工的1年半时间，黄晖已经审核并指导了四五十个项目，累计金额为100亿元左右。
　　就在参加领军班结业式的前夕，黄晖还在国外出差，参与航天科工[*{5}*]海外并购项目，现在的工作给了他更多的挑战。
　　“领军项目给了我很多与国外同行交流的机会。前年，企业二期班去英国交流培训，参加了国际会计准则及国际金融市场运作培训。平时的联合集中培训，也有不少这方面的课程安排。这些培训都使我能够很好地适应目前这种工作节奏。”黄晖说。
　　曹锡锐：企业会计人才培养的领军人
　　6年的领军培训即将结束，对于中国铁建股份有限公司财务部部长曹锡锐来说，这其中有太多的感慨和不舍。
　　6年来，作为全国会计领军人才的曹锡锐不仅肩负着将企业打造成在行业内国际领先地位的重要使命，而且还是企业会计人才培养的领军人。
　　他全程参与了中国铁建从一个大型国企走向上市的飞跃之旅。对于这家1948年就成立的传统国有企业，有着铁道兵改制的历史背景和超过1万个项目工地，更有着从事建筑施工工程的行业点多、面广、战线长的特点，会计核算量和复杂程度超乎想象。
　　“上市是对企业的大考验，尤其是对于财务工作的要求很高，上市这一仗我们打得虽然辛苦但也打得漂亮。”说起上市，曹锡锐仍然很激动。
　　2009年，中铁集团首次成为国际*5的建筑公司，国际化的发展脉络也非常清晰，海外资本项目资金超过240亿美元，足迹遍及56个国家，海外项目的不断拓展，对高端财会人员的需求也随之增大。
　　曹锡锐深知，作为财务部门的领头人，现在*5的目标就是在企业内部培养出一批优秀的会计人才。为此，曹锡锐亲自为集团财务人员联系与高校合作MPAcc培训项目，并与外语培训机构合作，选拔并培养了一批具有很高英语水平的财会人员。
　　“这些财会人员是从全国各个系统内选拔出来的，并在北京开始了为期4个月的英语全封闭集中培训，课程涵盖了专业英语、商务英语、口语和公文写作等诸多方面。”曹锡锐说。
　　可喜的是，到目前为止，当时培训的大部分财会人员已经奔赴海外多个国家从事财务工作。正因如此，曹锡锐希望在明年能再举行一次6个月的英语培训，通过自己的努力将集团更多的优秀财务人员送出国门。
　　俗话说，三人行必有我师。在领军班的学习中，曹锡锐非常喜欢分组讨论的环节，常常因为讨论和写报告熬到深夜。曹锡锐也想把这种学习的热情和氛围带到自己的集团中，他将财务部的30余人也分成了若干小组，分别研究成本、税收、汇兑、预算等专题。
　　一段时间就召集相应的研讨小组进行讨论，在交流和碰撞中，收获知识，并培养出浓厚的学术氛围。
　　不仅如此，即使现在财务部的工作越来越多，但是曹锡锐还常常为集团财务人员亲自授课并撰写培训材料，如《施工企业财会禁忌75例》、《建筑企业工程项目责任成本管理》等等书籍都已成为业内财会人员的必读书目。
　　曹锡锐告诉记者，他的财务工作原则是谨慎稳健、开拓创新。
　　首先要做好财务的本职工作，然后依工作水平和工作能力来决定掌握宏观信息和微观信息。
　　“秉承着这样的原则，瞄准着世界一流的大公司，开拓自己的视野，未来财务方面的价值创造绝对是大有可为的。”曹锡锐说，一个人的作用是微小的，领军班的学员一定要发挥“传帮带”的作用，引导和推动企业乃至全行业的会计革新。

 
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