CFO企业管控实战案例:撬动分销

　　对于许多IT厂商而言今年是困难的一年，2012年9月11日市场研究公司IDC表示，今年美国IT支出增幅将由去年的8.5%下滑至5.9%。今年上半年美国全年IT支出增幅仅为4%，欧洲IT支出增幅将仅为1%，日本IT支出将仅增长2%。新兴市场的IT支出增长相对强劲，但也受到了影响，中国IT支出增幅将由去年的25%下滑至14%。

　　在中国IT业崛起的版图上，任何企业都试图扩大自己的战略高地，然而在激烈竞争的今天，企业间营销水平的高低面临着艰难的挑战，中国IT分销的低毛利时代已经来临，处于红海之中的分销商们在白热化、同质化的拼杀中角逐，一些企业利润微利，甚至负利。

　　面对市场的阴晴不定，刚刚进入中国市场三年的“安富利（中国）”科技有限公司（Avnet TS China简称“安富利”中国）已完成从红海全面向蓝海服务转型，依托其位于美国凤凰城的母公司安富利集团（简称“安富利”）全球化的丰富营销经验和先进技术服务，结合中国IT市场的实际情况，一套以产品增值服务为核心的全新产品营销平台在两年内得以建立。

　　2012年6月19日，Progress软件（纳斯达克代码：PRGS）中国公司——励进（上海）软件系统有限公司与安富利中国签署战略合作伙伴协议，安富利中国将成为Progress软件产品及解决方案在中国地区的总代理商，利用安富利的合作伙伴资源以及营销、技术支持等增值服务，共同拓展Progress企业级应用在中国的部署。对于这次合作，Progress亚太区副总裁Keith Budge表示安富利作为全球*5的增值分销商之一，其雄厚的实力与广泛的销售渠道正是开展本地业务的[*{6}*]合作伙伴。

　　回首三年前，初来乍到的安富利中国并非一帆风顺。随着国内区域市场的快速崛起，中国IT市场正在经历一个巨大的转变，从过去一到三级城市为主的一元市场格局，转变为现在一线城市与四到六级城市并重的二元市场新格局；另一方面，产能过剩的压力使得卖方市场逐渐向买方市场过渡，整个产业链都面临重构价值观的现实。

　　经过多年的市场竞争，国内的IT增值分销市场已经形成了相对稳定的市场格局。不过客户选择分销商的核心要素没有变，物流服务、技术支持，最重要的是贴近客户的服务，快速反应满足客户的需求。而安富利不在于赚取“中间商”式的赚差价、而是将自己变成全球元器件供应链上的一个关键中枢的理念，极大地满足了商家的需求。

　　在经济危机的阴影中，进入中国市场后，安富利中国深知孤掌难鸣，必须学会在中国软着陆，合作共赢。安富利中国自2008年进入中国，就意识到了客户最终需求的重要性，并结合其在全球市场的经验，为中国用户量身打造了一整套技术解决方案的服务体系——特有的“一站式”分销服务体系。经过多方努力，终于拥有了IBM、SUN、甲骨文、华为等数百家合作伙伴，遍及软件、硬件和电信多个领域。目前安富利中国投入巨资完成北京、天津、上海、广州、成都等多个区域营销和展示中心的建设，并支持合作伙伴在哈尔滨、沈阳、济南、杭州、深圳、太原等多个城市建立营销体系，覆盖周边市场。

　　在安富利看来，未来的分销商将高度关注整个产业上各个企业的运营和发展，不再以传统分销商的单一职能服务于上下游企业，而是捕捉、获知其他隐含的深层次需求，提出尽可能完善的解决之道服务于整个产业，提高整个产业的质量和效率，服务最终客户和消费者。把供应厂商和下游的渠道合作伙伴集合在一起，三方在安富利提供的平台上共同做好销售工作的模式。实际上，安富利同大型企业开展广泛合作的商业模式可以借合作伙伴之力和摸清中国当地市场的底牌快速打入中国市场，从而实现事半功倍的效果。“安富利与其他经销商的*5区别就是致力于增值分销。在物流、仓储、市场、融资上具有的强大背景和能力使安富利产品增值更多的是提供解决方案，而不单是提供产品，这正是安富利成功的秘诀所在。在这一营销策略下，安富利中国不仅向VAR增值经销商、系统组装商和原始设备制造商提供高质量的IT产品，与此同时还提供市场营销、技术支持、配置、集成、培训和融资等增值服务。”安富利中国财务总监刘少顺表示。

　　1921年在曼哈顿的一个小商店中，查尔斯·安富利开始了对电子元件分销，尽管营业额在现在看来十分小，甚至还比不上一个销售人员的月度报表，但是它却开创了电子分销的历史。在20世纪初无线电的黄金时代，从查尔斯·安富利到他的儿子莱斯特·安富利，良好的商业机会得到传承。1955年在莱斯特·安富利的推动下，安富利公司正式成立，此后电子分销业务有了突飞猛进地发展。在业务模式上不仅对半导体产品进行分销，还不断扩展分销的产品组合，在企业发展的扩张中实现规模效应。

　　如今作为财富500强企业，全球*5的电子元件、计算机产品和嵌入式技术方案分销商之一，安富利为全球70多个国家300多个地区的客户服务，2012财政年度的销售收入超过257亿美元。安富利如何进一步完成在中国IT版图的扩张？从后来者居上的安富利中国的独辟蹊径可窥豹一斑，改变行业同质化竞争和价格战的局面，变价格竞争、产品竞争为价值竞争。在同质化竞争到白热化的关键出口，一定要推陈出新，不是呼唤新的理念，而是用行动和无可比拟的服务胜出。为确保在中国的分销商解决方案的成功，安富利的价值和核心理念都要渗透到员工的血液中，以内部企业文化感染员工，然后通过他们再去传递给合作伙伴，让人们知道安富利是一个有信仰的公司、与众不同的公司，继而打造成极具竞争力的公司品牌。

　　跨国公司在华有两种模式，一种模式是以母公司模式为基础，适当本地化。安富利所做的是另外一种模式——以本地化为基础，借鉴母公司优秀的管理经验扎根当地。进入中国，安富利中国首先了解中国的文化底蕴、客户的购买习惯、渠道的购买习惯，在这个基础上结合母公司的价值理念和渠道价值理念巧妙地融合在一起，这决定了安富利是否成功的关键。

　　近年来安富利在IT上数千万美元的投资，并没有付之东流。目前运行在美国总部的SAP系统，就是整个安富利的神经中枢，公司全球数千个仓库的一举一动，都在SAP系统的掌握中。SAP系统向上与供应商的信息系统连接，共享信息；向下与全球的仓库连接，在in-plant仓库与客户的信息系统连接。如订单的履行，从元器件配拣、包装到发送等，完全是供应链自动化完成的。“安富利和SAP也签署了合作分销协议，Sybase与SAP合并后，SAP开始利用分销商的合作模式，也为安富利在中国的发展奠定了新的动力。”刘少顺表示。

 

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