王亦东:战略至上
来源:
高顿网校
2014-08-21
王亦东身上,有着中国传统的“儒将”风度:得体的衣着,优雅的举止,语速不急不慢,说话时总是带着一丝笑,这也许是在外经贸部做翻译时留下的职业痕迹。
他只有38岁,但作为德国汉高集团大中华区CFO,负责着汉高在整个大中华区的财务、控制及战略相关工作,并作为中国管理委员会成员以及20多家独资及合资公司的董事,对汉高在大中华区的庞大业务发挥着积极作用。
战略思维
“以前我总坐在谈判桌政府的那一边,现在却坐到了外资企业这一边。”他笑着说。这样的特殊经历让王亦东能够站在多个角度考虑问题,寻求各方利益的平衡点,同时,也从一开始就给了他从宏观战略层面思考问题的习惯。
德国汉高公司是应用化学领域中的一家国际性的专业集团,世界500强之一,在全球120多个国家和地区设有分支机构。大中华区是汉高在新兴市场的战略重点,此前一直有三个业务板块:洗涤剂、粘合剂、化妆品。2009年,汉高在华全面退出洗涤剂市场,专注于后两个板块的建设。
“洗涤剂只贡献了大中华区不到5%的销售额,因此我们决定退出,专注于更快增长及更高盈利的业务。”王亦东解释说。“专注于高盈利的增长”是汉高的经营原则,也是王亦东的工作准则。他说:“CFO是公司价值的创造者和捍卫者。”虽然只剩两个业务板块,但大中华区却为汉高集团贡献了每年两位数的增长率。
2011年8月,汉高在上海化学工业园启动名为“龙项目”的大型粘合剂工厂的建设,这是迄今为止汉高在全球建设的*5工厂,仅固定资产投资总额就达5000万欧元,总体规划土地面积为15万平方米,投产后,各类产品主要应用于日用品、金属、包装、印刷、汽车、交通运输、新能源等领域。
“这体现了汉高对于中国市场的重视,也是大中华区业务战略规划非常重要的一部分。”王亦东说。他参与了这个工厂从规划,准备到建设的全过程,从最初做财务分析、可行性比较、战略选择、方案提供,到实施阶段与各个政府部门的沟通,再到申请批准后的融资安排、监督和检测,忙得不亦乐乎。
另一个新建的粘合剂工厂在成都,这是汉高在华所有工厂中位置最靠西的。“以前我们大部分工厂都分布在沿海地区,现在有了成都工厂,生产粘合剂和金属表面处理剂,配合一汽大众及其他客户在成都和整个西南地区的发展,比如可以在将来更好地对云南烟草行业的客户提供就近支持。从这个工厂的建设可以看到,中国市场的纵深是非常大的。”
细节标准
的确,尽管作为CFO,王亦东总是着眼大局,但在财务管理的细节方面,他是个不折不扣的“技术控”和“细节控”,这一点,与汉高作为一家德国公司的严谨不谋而合。集中化、标准化、自动化、合规化,是王亦东对汉高大中华区财务管理团队的要求。
集中化,即设立财务共享中心,实行统一管理。标准化,针对的是财务流程的操作规范一致,并保存在中央数据库中以便查阅和定期更新。汉高财务团队的每一个细分流程都有标准的操作手册,手册中不仅有具体的流程操作规范,而且还有必要的考核指标、培训材料等,新来的员工无论做哪一部分工作,都不需要再培训或者“拜师”,直接拿着操作手册即可上手工作。“我对团队的要求是,每个流程写好后,叫一个新进入的实习生来,看他能否按照这个流程直接操作,能做下来,这部分就可以实施。这样尽管铁打的营盘,流水的兵,就算再多的人员变动,所有经验和知识都能被很好地传承发扬下来。”
自动化,即汉高的信息系统,这一系统涵盖应收、应付、现金管理等多个子系统,且同时能满足中国会计准则和国际会计准则的需要,针对德国总部和中国政府的要求生成财务报表,这样,不仅保证了高效准确,也保证了合规。
王亦东说,“四化”不是一个简单口号,每个月,他都会让每个团队、每个人做评估和汇报的更新,连汇报的内容都必须是固定格式的。*9项,当月绩效,与同期数据的比较;第二项,根据“四化”目标做的优先项目进展情况;第三项,人员变化及培训情况,“每个团队报到我这里,然后他们的子团队报给他们,从而形成自上而下的全程跟踪。”
“细节控”另一个体现是在资金保障方面。新工厂的投资都是分期的,目前都还处于*9期建设阶段,这一阶段投入要大量资金,后期还要看市场发展和全球供应链变化来决定。“兵马未动,粮草先行”,财务部门此时需要发挥关键作用。
在中国,汉高是跨国公司中最早一批建立全国范围现金池。此外,为了提高资金使用效率,王亦东要求业务和市场部门根据现金流情况制定工作进度,保证自由现金流正好对上投资需要,这样就不需要大量贷款或进行债券融资,实现自我造血。
公司还专门上马了资本开支的批准和检测系统,每一项费用都需要在这个系统里申请。“你可以想象,我们建设这么大的工厂,要开支的地方非常多。我们把项目精细化,分割成尽量小的块,定好审批流程和批准权限,每一项开支都有对应的审批人员和程序,而且每一个进度都有报表,可以随时和总预算做对比。同时,这个系统有清晰透明的管理和监测,保证成本最小化、价值*5化。”
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