从IBM实践中得真知

　　05年的时候，我还没有双币信用卡，交ACCA考试费都是办汇票，然后交到代表处去。有一次我去中信旁边大都会大厦的代表处交完汇票，和一个IBM的GG同一部电梯下来。。。那个GG个子不高，27/8岁的样子，看起来聪明又有点稳重，我偷偷的瞄他胸前的工卡，那条深蓝色的工卡带子代表了他IBM员工的身份；我又犹豫要不要挂上代表我B公司身份的翠绿色工卡带子来彰显自己和IBMGG的门当户对，我还希望电梯慢一些、再慢一些。。。。。回到办公室我就上我们学校的BBS挖了个大坑，说“刚才在大都会大厦和18摸（BBS上那时把IBM形象的叫做18摸）的GG同一部电梯，心情难以平复”。

　　其实有时候欣赏和崇拜别人并不表示自己就不如人，是为了从差异中找动力。H公司已经是一间了不起的公司了也认为IBM是一间值得学习的伟大公司，所以我们要钻研IBMpractice；在项目组的几个月，我从IBM实践中得到了一些真知。

　　来项目组之前我很好奇项目工作怎样做，也琢磨着怎样才能把顾问们的知识和经验占为己有。真知的主要来源是每天和顾问的讨论和会议，很多细节问题澄清了多次还是没能完全弄清楚。项目下每个主题（业务场景）的调研可分为三部分：一是H公司现状（AS-IS）,对H公司的会计处理和合并抵消所存在的数据质量问题进行“自述症状”；二是对IBMPractice的调研进行挖潜，了解细节，每一个场景和业务都做出与H公司现状的比较来找GAP；三是给SME讲解H公司的业务场景和会计处理，由SME来给他们的thoughts和view。从这三部分的内容整理出H公司的issuelist,然后与其他部门讨论和确认这些是不是真正急需解决的问题。确认好问题再找出improvementopportunity可优化的机会，然后设计解决方案，解决方案又分为“高阶方案”和详细的业务设计，这其中还要经过很多轮的讨论、修改、汇报，所以在项目组的工作一点也不轻松。我们通常以“周”为单位计划和审视项目weeklystatus,而一周的时间总是一眨眼就过了，于是就比日常工作更不容易找到存在感与成就感。

　　项目组的成员都来自业务部门，但是业务部门的变化实在太快，我来了几个月都已经搞不清报告中心和总账业务中心在干啥了，所以项目组整出来的材料又得去和业务部门逐个沟通和核实，不然就会严重脱离实际业务。08年时项目的wave1阶段输出了很多的deliverable交付件文档，现在是wave2阶段，再看很多wave1交付件描述的当时的ASIS现现状都已经奥特曼了，而当时描述的to-be现在依旧还没有实现。

　　IBM真知的另一个来源就是其他项目的交付件，正式的交付件是word文档形式，动不动就一百几十页的，还有很多汇报和交流用的ppt材料。这些交付件都描述了IBM的实践和华为的痛点。IBM顾问们越来越适应了，他们在正式材料里都把华为的“痛点”翻成“painpoint”了。每当有空闲的时候我就看这些wave1的交付件，各个子项目的都有，我看得比较多的是关联交易、资金、总账的，我发现IBM在眼前的现状和08年的交付件里写的还是一样的，而H公司的现状和08年写的相比就变化很大了，真说不清究竟是我们正走在进化的道路上还是IBM早已经走在了先进的道路上。

　　IBM真知的第三个来源是项目组组织的培训，仅仅了解自己子项目是远远不够的，领导还希望员工转身成为IBM实践的传播者，所以每月都有培训，还分选修课和必修课，像讲了一整天的《IBM财经管理实践》就是必修课，像《内控管理实践》、《IBM存货管理实践》、《共享中心建设》等等等都可以选。我还没有能力去讲任何一个主题，而讲这些课的同事他们真的就成为了IBM真知的传播者了。

　　虽然我没有能力去大场面讲IBM实践，但我都认真记笔记了，有一次存货管理讲到IBM盘点方法是“walltowall”，我和坐我旁边的同事没听清是whattowhat还是walltowall，课间休息就去问老师，老师很欣慰。除了IBMpractice,我把顾问日常讲的一些方法论和分析模型也记下来了，有空的时候就翻一翻，琢磨琢磨，我想如果有一天我能给别人徐徐道来这些方法论的时候，那么这些方法就是我自己的本领了。顾问说过的一个方法论是“把每个问题都打开”、“把每一个工作目标都打开”，这句话说起来容易说起来不容易，也不是那么容易拿捏分寸.

　　有些方法论和原理很boring：比如我记的一条公式是residualprofit=totalprofit-routineprofit,记了也不太理解，属于死记硬背。

　　有些IBM实践填补了工作经验的空白：IGF（IBMglobalfinance）的材料里就讲了资金管理的frontoffice、middleoffice,backoffice前台、中台、后台各自的职能和风险，为我揭开了cashmanagement神秘的面纱，说白了就是看清楚自己的现金在哪里，做好融资管理和风险管理。而对于businessrisk的管理，有一次培训讲到，IT行业其实是属于高风险的业务，在标准普洱对各大IT设备供应商的评估里面，业界相对领先的公司都是实行稳健的资金战略，选择较低的财务风险，持有大量现金，来保证财务灵活性和长期流动性。我们公司新招的一个资金部门的外籍高端还曾说过：账面利润都是靠不住的，唯有现金是真实的。

　　还有一些IBM实践和方法论能够增加我们的智慧：比如IBM的财经价值的三角型是增长洞察、绩效洞察、风险洞察，这不正是我们对自己的生活要保持警醒的三点吗？？增长洞察，要发现自己的机会点，路子要越走越宽，留意大环境和小环境对自己的影响；绩效洞察，对自己有一定的要求，得过且过就会导致碌碌无为（其实我已经是碌碌无为）；风险洞察，凡事多个心眼，想想自己的家人，想想自己的未来，行事就不会太意气和冲动了。还有顾问讲的从发现问题到解决问题的流程，称为issuetoresolution=ITR。

　　还有一点，IBM的SME和顾问都真的很聪明又认真，我们组两个SME都60多岁了，思路都很清晰，而且长时间的开会和讨论他们也没有显得很疲惫。有一次我写了一个中英文的discussionmemo发给我们team，H方的同事一般都不会有什么反馈，没想到SME则认真地打印了几页纸和我一条条的review确认我写的确实是他想要表达的意思，有几个句子还告诉我更地道的用法。我心里想，真是最昂贵的英语老师啊，一天几万块，和我练一个小时英语那我不是赚了好几千。。。。我以前以为欧洲人懒，于是他们也会变笨，从鬼佬SME的身上我看出来，在欧洲、美国的公司和政府一定还有很多很多这样的聪明人，所以中国追上发达国家的道路依旧很漫长。

　　不过IBM也不是全身上下都香的。有一次聚餐，有个顾问不停的吹嘘自己高考英语140几分，FD大学十大校园高手，什么女朋友高考数理化一共只扣了10分，等等等等。我心里想，都30来岁的人了，还惦记着大学时的光荣做什么，勤劳姐我还历任中山大学桂林老乡会会长、女生宿舍网管呢，当时真想拿红酒泼他。

　　在项目组，我离会计的知识和技能是越来越远了，但我有时又想，为什么有的出纳或小会计是2000元一个月，有的总账会计能10W一年，做到financemanager或者controller又不一样，一般的CFO大约50-100W不等，究竟是什么关键因素造成这么巨大的差异。我看来看去，也看不出自己有什么独门绝活去争取那些高薪厚职的金光闪闪的机会，于是我打算淡定的在这积累真知先。

 

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