职业路上 万金油还是专家路?

　　在BH两个公司，我都很容易喜欢和欣赏周围的同事，他们各有幻真千变的个性和强项，同时又有鲜明的群体特色：B公司的同事“聪明优雅善规划”；H公司的同事则“低调奋斗讲责任”。在项目组，在同一时间和空间，我又有了一拨IBM的“准同事”，从而丰富了“生物多样性”。

　　IBM的顾问和SME（subjectmatterexpertise）亦有不同的风格：有的贡献自己的专业知识和经验，专注于眼前的一亩三分地；有的则表现出一定的强势和影响力。

　　我们组有个香港人顾问一开始的定位是某个特定的业务主题，后来就逐渐主导了每周的 weeklymeeting，review每周的项目状态和计划执行情况。管SOW（scopeofwork），指导新来的SME快速融入项目，给SME们的输出和工作方法提建议，协调外籍SME与H员工的沟通和交流。每当H方员工和SME说来说去陷入鸡同鸭讲的窘境时，就找香港顾问来救场。于是他经常强调说SME和H方员工要互相说对方听得懂的“语言”，这里的“语言”不是指英语交流的顺畅，而是各种概念的共识。

　　后来这个顾问渐渐开始对H方的员工提要求，时不时comment一下我们的工作，要求大家邮件和文档都用英语，还好几次在会议上强调“听不懂的就主动问，不可以到我问你们有没有听懂的时候才说‘请你帮我们把刚才的内容翻译一下’”。领导们都对这个顾问越来越喜欢和信赖，他对H方员工的要求就越来越严格，看起来好像他是甲方，我们成了乙方。

　　我们组还来过一个彬彬有礼的台湾SME，在和其他部门沟通项目方案的时候过分讲礼貌，就显得了弱势，试用了两周就被请走了。怪不得不止一个IBM顾问感慨过：在H公司做项目需要有很强的个人power才行。后来我们组又要继续挑选和面试顾问，对candidate就有三个要求：accountingknowledge,communicationskill,logicthinking。

　　对于顾问来说，思路和逻辑是最重要的，要有方法论，善于发散的同时也要善于总结（很深奥吧），会计经验反而是不那么重要。对于SME的期望则是：ppt可以做得很丑，可以对工作计划和进度有点糊涂，可以不善于找资料，可以不懂presentation。H公司花大价钱buy的是SME的经验，要有实践支撑，不主张利用SME的个人思路和灵感，想要的就是来自十几二十年IBM经验积累出的智慧。

　　我不禁想,是万金油的长袖善舞看上去更美，还是在某个领域的潜心修炼更有intrinsicvalue内在价值。H公司对每个新员工都说：公司提供管理者和业务专家两种职业晋升通道。于是我又忍不住的掂量，万金油和专家路，究竟哪一个更大熊猫？

　　H公司是比较看重业务专家的。公司的核心业务是四大块：战略和marketing、IPD（研发）、ISC（供应链）、CRM（销服和客户）；围绕核心业务的外围体系是客户和供应商；支撑公司经营的四大平台则是：财经、HR、BT&IP(流程与IT)、后勤和基建。这每一个领域的资深专家在公司和员工的心目中都有很崇高的地位。但这里也有些专家是“伪专家”。

　　有一次顾问发现总账项目组的人从来都没用过OracleERP的总账模块，连考屏都没见过，顾问很shock,温和的批评了这种justhaveknowledgeonpaper，noon-handsexperience。上周我参加了一个《共享服务》的培训，那个讲师姐姐是个老员工，对于建立和整合共享中心的这块业务研究得非常精深了，她就说到现在在国内很难找到共享服务的专业人士，凤毛麟角的就在那几个大外企，好不容易找到一两个还对工作地点很挑，package要得也很高。这里讲的共享中心并不仅指accountingsharedservice，而是说很多的服务平台将来都是要外包的，像我们公司开票、投标都已经是sharedservice了。

　　H公司也有一些方法和措施帮助员工成为万金油，在财经体系每个季度都有CFO班、CA班（chiefaccountant专门伺候CFO）、预算经理班，这些速成班以及市场集训营都是一两个星期集中学习各种知识技能，然后还有考试和答辩。以B公司为代表的外企大公司，要的是则是综合能力，所以万金油崭露头角的机会更多。有个强人以前是卖红酒的，还在lunch&share的活动上给我们介绍过怎样品红酒，他来到B公司一开始是在宁波子公司管供应链，然后调到广州HQ来管批发业务的trading，后来re-org的时候居然变成了planningandperformancemanager，充分印证了“隔行如隔山”这种论断已经落伍。还有个帅哥以前是可口可乐公司的市场人员，外派在福州六年，来到B公司一开始是市场策略经理，然后又外派到珠三角小城市去当子公司GM，珠三角的几个子公司整合的时候，他就上位成了珠三角的一把手。

　　还有我的老朋友angus,他一开始是管IT的，36岁那年考到CGA领导就给他一个机会过来我们部门做financialreporting（就是我以前的新加坡老板说男的做这活肯定是变态的那个岗位），他从IT转到FC&A的同一年我介绍我大学宿舍的姐妹给他成了他媳妇，所以我们都说他在2005年是事业爱情两得意。两年后跟着业务单元整体搬去上海promote成了controlandreportingmanager。其实我阴暗的想想，他当时的知识水平和经验也就和我现在差不多吧，可是我在H公司的深圳总舵是绝无机会又管内控又管报告的，要是我愿意外派到海外代表处去说不定能有类似机会点。

　　我上次说过的开出台湾*9张机打发票的IBM顾问，90年代给IBM派到日本去当日本打印机业务CFO，据说他那时一点也不了解打印机业务，但CFO新上任的头一个月就跟着销售人员去跑客户，研究市场上的同类商品，一个月后拿出了一份打印机毛利率的根因分析，帮销售人员理出了一套新的销售策略，很快变得到了业务人员的认可。财务人员怎样得到业务人员的认可，从watchdog提升到bookkeeper再到businesspartner的转身，是个世界范围内的难题。

 

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