用五年筑牢农商行持续健康发展的财会基石——朱晓峰

　　高顿网校小编在11月5号晚上为大家带来一篇会计职场的文章：用五年筑牢农商行持续健康发展的财会基石——朱晓峰，敬请各位人士们的关注。
　　朱晓峰，历任中国建设银行支行负责人、分行审计部副总经理、运行中心总经理、会计部总经理等职。现任北京农村商业银行首席营运官，分管营运管理、业务处理监督中心、审计稽核等部门。先后荣获“上海市劳动模范”、“全国金融五一劳动奖章”、“上海市杰出会计工作者”、人民银行“科技进步突出贡献奖”等多项全国性荣誉。2009年，被北京市政府授予“首都劳动奖章”。

　　2005年2月，国务院批准组建全国首家省级股份制农村商业银行——北京农村商业银行。当年10月，具有54年历史的北京农村信用社成功改制为北京农村商业银行。

　　2008年，北京农商行提前完成了三年发展目标，经营规模实现翻一番，成为首都银行业重要生力军和金融支农的主力军，社会形象和美誉度进一步提升。

　　2009年，北京农商行董事长乔瑞提出“按规矩办事”的治行理念，在新一届行领导班子的带领下，强化行政与业务运行机制，健全公司治理，经营效益成倍增长，市场竞争力显著增强，成为全国第20大商业银行、*5的农村商业银行。

　　2010年，北京农商行出台[*{5}*]中长期发展战略规划，以质量攻坚、制度建设和流程优化为主题，会计流程再度取得重大突破，央票兑付、增资扩股等工作圆满完成，全年实现拨备前经营利润31.7亿元，整体业务呈现强劲的发展态势。

　　北京农商行之所以能够如此快速地发展，与政府的正确领导、监管部门的支持、人才的引进等各种因素不无关系，其中，有一个人，值得我们铭记，他就是北京农商行首席营运官——朱晓峰。五年来，北京农商行营运工作高效运行，财会条线无案件发生而且多项工作领跑全国农村金融系统，很大程度上得益于这位有着40余年财会工作经验的管理人。

　　面对记者的采访，这位59岁的行领导感叹，“人有三种痛苦：一种是没有能力，甘拜下风的痛苦;二是有能力，不让你干的痛苦;三是明知错，还要跟着走的痛苦;而后两种痛苦，在我身上体现得太多了。所以，到55周岁我还要做二次起飞，去干自己想干的事。”

　　于是在2006年7月，朱晓峰毅然舍弃了之前在国有大型商业银行所积淀的辉煌荣耀以及获得的高管职位，应邀从上海来到北京，担任北京农商行副行长(2009年10月被聘为北京农商行首席营运官)，先后分管财务、营运、信息、发展营销、稽核等部门，并在2007-2008年受聘为农信银资金清算中心专家委员会主任，开始着手做“自己想做的事情”。他准备用自己有限的5年半工作时间，为自己的事业画出一个完满的圆。迄今为止，他在农商行已工作了4年多，如期地实现了之前的种种计划，包括新准则的实施、核算体系的构建、会计业务流程再造以及柜面操作风险防控。

　　朱晓峰表示：刚到农商行时看了报表核算体系，极度不适应，北京农商行改制前是三级法人的信用社体制，各机构的会计核算没有一个规范统一的标准;同一项业务操作上五花八门、人员水平参差不齐;农商行的会计核算和会计规章基本上以1993年金融保险会计制度为模本，而同期其他银行先后实施了新金融企业会计制度(2001)和新企业会计准则(2006)，存在非常大的差距。

　　财政部于2006年2月颁布了新企业会计准则，要求自2007年1月1日起在上市公司范围内施行，对其他企业何时执行并未出台强制的时间表。朱晓峰凭借多年从事财会工作积累的专业判断，敏锐地意识到新准则的发布在会计改革领域具有里程碑意义，不但更加全面、系统地规范了企业会计确认、计量和报告行为，而且对夯实农商行财会核算基础、提升会计信息质量提供了很好的契机。朱晓峰就是这样一个“与众不同”的会计人，把困难视为挑战，把问题看成机遇，并且立即付诸于行动。

　　显然，农商行在现有的基础上直接执行新准则，这不是一个简单的问题，它涉及庞大核算体系的转换，牵涉经营管理的方方面面。

　　项目刚刚开始，就面临了一个很严峻的问题：由于农商行从农信社改制而来，仍担负着沉重的历史包袱，银行的资产负债如果直接采用新准则下公允价值估值的话，财务报表的结果可能会很难看，这对信息披露及自身承受能力都是个巨大的挑战。在进退两难时，朱晓峰提出了“整体规划、分步推进、分业务实施”的工作设想，首先在新旧准则差异较大领域取得突破，财务管理、资金债券投资、信贷管理这三个系统是新准则核算的关键;如果三个系统上线成功了，则新准则实施的主要任务就完成大半。

　　这个设想并没有一帆风顺，到2009年11月份，由于多种原因，眼看着资金债券投资系统和信贷管理系统两大系统上不了线，这直接影响到核算体系的替换，因为这种核算规则的替换a1时机是在年底进行，如果在年中进行，又牵涉到新老报表重新接轨，问题更大。在没有退路的情况下，朱晓峰果断决定采用备用方案——会计科目转换。这是他研究出一个应对方法，后来也被其他的联社所借鉴：调整核心主机的二级科目，与银监会标准的示范模本建立映射关系，实现“明细账户——会计科目——会计报表”整个过程的“原汁原味”。

　　在会计科目转换完成的基础上，朱晓峰提出更高要求，要把建立新准则框架下的新会计制度体系作为2010年会计营运工作的重中之重。经过反复讨论、多次修改，先后完成了新准则下的《会计基本制度》等6项会计制度的编制，对会计工作的基本任务、会计核算的主要环节、会计计量的基本标准等做出系统性规定，搭建完成了农商行在新准则下规范、审慎、全面、统一的会计制度体系。在短短4年多时间里，北京农商行实现了由农信社会计制度向新企业会计准则的全面转轨，初步搭建起现代商业银行的核算体系，这项工作走在全国农村金融机构的前列，得到上级监管部门的肯定，其他联社也纷纷前来学习取经。无怪乎，不少同行曾半开玩笑式向朱晓峰提意见：“我们行动早、卯足劲，果子还是先给你抢去了!”。

　　目前，北京农商行的流程框架基本与国际接轨，接下来是银行自身业务的转型和流程优化改善了。朱晓峰有着40余年的财会经历，他向记者历数了银行整个个人业务、公司业务、柜台操作流程的发展过程。

　　银行会计业务流程再造，必须是效率、风险两手抓。用朱晓峰的话来说，就是“能够一个人做的事就不能让两个人来做;能够后台集中处理的，就不让前台来做;能够杜绝一手清的尽量不让一手清。既要避免一手清，又要提高效率，就需要会计流程再造。”通过会计业务流程再造，将前台柜面业务的部分功能转移至后台，可将更多前台资源投入到产品营销和客户关怀，对外提升银行竞争力，对内实现股东利润*5化。

　　“我读书的时候运筹学就学得特别好，是与生俱来的，已经融入到我的血液当中。”朱晓峰在处理一件复杂的事情时，能够把一个整体分步骤切割好，一起运行，然后全部推上。流程再造划分为两大工作目标：*9个目标是2010年实现对公业务通存通兑、票据提回总行处理;第二个目标是2011年试点全行对公业务前后台分离，2012年实施区域集中授权。

　　朱晓峰又将*9个目标的所有工作事项分解为八个阶段，在朱晓峰的运筹安排和直接指导下，2010年全年八个阶段的工作任务圆满完成。

　　而2011-2012年的第二目标则更加强了风险防控。比如，对公业务的前后台分离上线后，前台柜面只负责接单、扫描、等待系统返回信息，后台将扫描的关键字段切割分发，随机发到操作员屏幕，由外包专业公司录入确认，所有确认好的信息再归集回到前台;前台柜员不负责记账，不干预账户的处理，等于是杜绝了一手清。再如，授权业务，前台将业务处理依据直接扫描到后台，后台确认，这样实行远程授权，既明显地降低了人力成本，又有效地规避了授权环节存在的操作风险。同时，在后台建立集中的风险监督监测中心，通过信息系统建立风险预警和数据分析为基础的监测模式，实现600多个网点的业务操作后台实时监控。

　　“等到2012年这些目标全部实现，北京农商行整个会计业务流程将实现第二次大的飞跃，即使在银行机构云集的首都北京，我们也有信心在会计集约化营运方面跨入到*9梯队，这也要特别感谢我行经营管理层的班长——王金山行长的倡导、领路和大力支持。” 朱晓峰说。

　　朱晓峰对银行操作风险有独到的理解和敏锐的把握，北京农商行财会条线连续4年未发生案件，在担任建行上海分行财会部总经理近10年期间未发生案件，这在全国银行界也属于独树一帜的。朱晓峰面对记者直言不讳，“我成天思考研究如何防范作案，说实话我要去作案是个高手，所以反过来促使我思考防控手段是否到位，我采取的种种制度防范措施，就像孙悟空在唐僧的外面划一个圈，妖精要吃唐僧肉，一进圈，就会 地冒火花，想做坏事就会被发现。”

　　农商行制度基础薄弱、网点高度分散、员工数量众多、操作风险严峻，这种依靠自上而下的风险防控的机制依赖于管理者常抓不懈，如何让风险防控成为所有会计人员的自觉行为，甚至在无人监控的情况下依然实现低风险运行呢?2010年春节期间，朱晓峰在家里苦思冥想，研究出台四项风险防控制度：会计管理团队风险防控工作职责、重要会计风险防控承诺制、会计风险非现场监测办法、承诺制检查方法。这样就形成了一个风险控制的“闭环”体系，在全行4000多人里，强化900多人管理团队，形成一个风险防控网，然后去控制全行的会计风险。通过建立会计承诺制，每位管理人员时刻绷紧风险弦，对重要风险事项每天承诺并登记，然后通过调阅录像、非现场监测等检查执行情况，环环相扣。

　　制度出台后，朱晓峰对29家管辖支行的全体会计员工开展操作风险宣讲，从维护银行与员工的安全和利益出发，帮助广大会计人员正确理解政策内涵，促使基层员工发自内心地拥护、支持并严格执行这一整套风控机制。“我以心换心，利用晚上时间举办风险防控宣讲大会，向大家讲解这四个制度的出台是为了爱护每一位员工，给所有会计员工剖析案例，讲解风险防控的要点等等，让大家体会到我的用心良苦，推行这样的制度，是为了爱护集体、爱护个人、爱护家庭、保人平安。”就这样，制度出台，系统改造、检查机制，再加上情感交流，达到了很好的效果，“农商行连续4年无案件发生，我感到非常欣慰，说明我爱护了4000多名会计员工。”从制度建设到管理实施，从员工宣讲到骨干培训，从多级检查到整改落实，朱晓峰通过层层深入的推进，将抽象的风险控制制度落在实处，为农商行发展和会计员工的发展构筑了一道坚固的防线。

　　“董事长、行长多次对会计操作风险做出重要批示，农商行网点众多、客户群体复杂，光靠人工来控制不是长久之计，必须探索更有效的系统控制措施”，朱晓峰带来先进银行的管理经验，但更结合实际进行了本地化创新，比如他主导推出的银企对账就是一个典型的例子。银企对账是风险防控的重点领域，同时也是长期困扰银行的一个“老大难”，因为客户参与度不高，对账率一直上不去。刚来农商行时，银企对账存在很大随意性，朱晓峰从每年只一次的人民币活期存款对账逐步规范到按季本外币存款对账，同时优化对账渠道，客户可通过电话、网银、结算证等自助渠道对账，特别是对于未对账客户系统增加了重要风险业务的控制，未完成对账，客户无法购买支票、无法取现。未对账客户来办理业务时，系统还自动提示。这种客户参与的对账模式很快全行推广并取得了明显的成效，原来在上海建行每年对账需要花费一千多万元的成本，而农商行采用客户自主对账，让客户知道自己保护自己资金的安全，变成客户的主动行为。这种创新的对账方式，既缓解了人员的压力又节约了成本，真正实现记账与对账的分离，严格控制了风险。

　　经济越发展，会计越重要。谈起以前的工作成果和今后工作任务时，朱晓峰更看重未来发展规划，并详细向记者描述了今后三年的发展蓝图。“在行党委、董事会、监事会及经营班子的带领下，经过改制以来的发展积累和全体员工的奋力拼搏，农商行的会计基础得到有效夯实，会计整体水平明显提升，这是为今后农商行发展奠定基础，”他话锋一转，“但是逆水行舟不进则退，发展慢了也是退，我们必须清醒地认识到农商行与先进银行的差距依然很大。”

　　朱晓峰强调，未来三年是农商行全面推进高质量稳健发展的重要阶段，也是会计工作缩短差距实现新飞跃的关键时期。力争通过三年的努力，实现业务处理集约化、制度流程标准化、风险防控长效化、人才培养梯队化建设目标，基本构建起符合上市银行要求的会计核算体系，搭建起具备同业先进水平的会计营运体系，确保农商行平安无经济案件。

　　整个采访持续将近3个小时，朱晓峰异常忙碌，采访过程中时而被打进来的电话、工作汇报等打断，但他丝毫不受影响，很快接着刚才的内容继续谈下去，数字、工作事项不需材料随手拈来，精力充沛激情满怀，丝毫看不出这是一位将近60周岁的银行人。“我与年轻同志们一起同甘苦、拼搏奋斗，为的是党组织赋予的责任感，为的是会计人肩负的使命感，为的是实现农商行的长治久安与健康发展，今年我将站好退休前的最后一班岗，将自己最后的光和热奉献给农商行!”

　　在他的财会生涯中，朱晓峰屡建奇功，他对自己的事业追求永不满足，精通银行业务，培育爱护人才，具有高超的统筹管理能力以及出色的表达能力;而且秉承高调做事、低调做人的原则，在自己的事业上耕耘不辍。为了自己的理想放弃之前的荣誉与地位，在北京农商行的5年多里，他将一个财会基础较差的“金融弱旅”锻造为基本达到股份制银行同业水平的现代商业银行，这也必将在农商行发展画卷中写下浓墨重彩的一笔。

 

扫一扫微信，学习职场技巧