建设中国传媒“旗舰” 打造强势集团财务战略

　　在11月5日晚上，高顿网校小编为您编辑了一篇会计职场的文章——建设中国传媒“旗舰” 打造强势集团财务战略
　　文化是民族凝聚力和创造力的重要源泉，是综合国力竞争的重要因素，是经济社会发展的重要支撑。随着社会主义市场经济体制的不断完善，我国文化产业实现了飞速发展，取得了巨大成就，一大批知名文化企业和文化品牌异军突起，成为繁荣中华先进文化、推动中国文化体制改革的重要力量。上海新华传媒股份有限公司(简称“新华传媒”)就是其中的典型代表之一。

　　新华传媒承继了新华书店70年的光荣传统，是我国文化战线上的一支重要力量，是中国出版发行行业*9家上市公司，目前已成为一家综合性传媒类上市公司。近年来，新华传媒乘国家文化体制改革的“东风”，依托上海独特的经济、产业和区位优势，在资源整合、市场开拓、战略扩张等方面都取得了令人瞩目的成就。在新华传媒的发展进程中，财务管理很好地发挥了企业管理的“中心环节”作用，有力地推动了公司的持续、快速、健康运行，演绎了财务管理助推企业进步发展的完美“神话”。

　　近日，笔者对新华传媒副总裁兼财务负责人李萍进行了专访，就新华传媒的发展历程、未来规划、战略目标和财务管理等方面的问题进行了深入细致的沟通和交流。

　　《中国总会计师》：请您简要介绍一下新华传媒的发展历程、独特优势和发展前景。

　　李萍：新华传媒的前身为上海时装股份有限公司、华联超市股份有限公司。1993年10月，上海时装股份有限公司向社会公众公开发行普通股股票2000万股，公司股票于1994年2月4日在上海证券交易所上市交易。

　　2000年7月，公司原控股股东华联(集团)有限公司将其所持有的本公司51425082股国家股转让给上海华联商厦股份有限公司，并受让其所持有的上海华联超市公司100%股权，公司更名为“华联超市股份有限公司”(简称“华联超市”)。2006年9月，上海新华发行集团有限公司受让华联超市公司股份118345834股(占总股本的45.06%)，成为公司*9大股东，经过资产置换，公司主营业务由原来的经营连锁超市业务变更为经营文化传媒业务，公司名称变更为现名。2008年1月，公司完成定向增发，解放日报报业集团、上海中润广告有限公司分别以其传媒类经营资产认购公司124367268股股份。定向增发后，新华传媒在以图书发行业务为主业的基础上，增加报刊经营、报刊发行、报刊广告代理等业务，打造完整的平面媒体经营产业链，进一步提高了新华传媒在平面媒体经营领域的竞争实力，实现在平面媒体经营领域的发展战略。目前，新华传媒已形成图书发行、报刊经营、广告代理与物流配送等四大业务板块。

　　2020年是我国全面实现小康社会的目标年，预示着2011-2020年这十年，文化产业必将迎来历史性的机遇和革命。对新华传媒而言，这十年充满着机遇和挑战。公司将进一步提升战略定位：积极响应国家文化产业政策的引导，实现产业链延伸;实施重大项目带动战略，探索新兴文化业态，并处理好新兴文化产业与传统产业之间的互补与融合。

　　《中国总会计师》：近年来，为了推动公司的快速发展，新华传媒在财务战略管理方面实施了哪些重大项目?效果和影响如何?

　　李萍：公司的财务战略必须服从和服务于公司的整体发展战略。我们的主要手段有：

　　一是战略驱动预算。在实施企业战略管理的过程中，我是企业战略规划的主要负责人之一，项目开始于2009年8月。2010年3月17日，开始进入平衡计分卡培训阶段。(1)该项目对公司经营运作的重大影响主要表现在：将战略融入到了组织的血液，为打造持久的竞争优势，形成可持续的战略创出历史性的改变。(2)该项目对公司经营和管理模式的重大影响主要表现在：与时俱进地调整了企业的愿景，找出了阻碍企业竞争力和可持续发展的关键因素，确定了战略变革日程;改变了原有的由预算驱动战略升级为由战略驱动预算，并将描绘出企业战略地图、支持战略的项目、滚动预算和绩效考核有机地结合起来，通过平衡计分卡的形式体现出来。由于它紧紧围绕企业既定战略目标，既可视化又可量化，并高效地协调和平衡了各业务单元在集团战略中的定位，且通过运营会议、战略回顾会议和战略检验和调整会议持续滚动进行，从而为实现集团具有竞争力的可持续战略谱写了企业历史新篇章。

　　二是打造强势集团财务战略。我是该项目的策划者和实施领导者。该项目开始于2008年10月。截止到2009年6月，集团下属27家公司全部成功进入统一的资金管理平台并运行高效。(1)高效的资金集中平台项目。该项目是国内*9家，目前也是*10一家自主规划成立集团虚拟资金池的企业。它很好地解决了母子公司由于资金集中管理带来的频繁而大量的委托贷款成本以及优良资产剥离上市前两年资料可信度和完整性问题。该项目对公司经营运作的重大影响;当年通过此平台减少信贷3亿元，并通过理财增加净利润638万元。此外，该项目对公司经营和管理模式也产生了重大影响。(2)财务集中管理项目。该项目对公司经营运作的重大影响;仅2007年-2009年，就为公司挽回重大潜在损失2360万元;通过债务重组为公司解决已判定我公司责任的1600万元的债务性支出，从而节约现金1600万元，增加净收益1280万元;通过税务筹划增加净利润4200多万元;财务人员由原来的198人减到2011年2月底的97人，且员工素质得到了进一步的提升。

　　三是通过流程再造、科学管控和发挥ERP在经济运行中的作用，提高企业的核心价值。我是该项目的策划者和总指挥。项目开始于2009年6月。该项目对公司经营的运作产生了重大影响：通过四次流程梳理已将企业中重要流程170个进行了规范的整理(图书86个，电子商务27个，财务54个，广告3个)，从中梳理出核心流程86个，并建立了规范的流程图及流程说明，并将其渗透到ERP中。对流程及软件应用中出现的问题进行了梳理，梳理出47个软件与流程不匹配的问题，并制订了相关解决方案及完成调整时间。

　　《中国总会计师》：新华传媒的财务战略是如何服务于企业整体发展战略的?财务管理采取了哪些具体措施?取得了怎样的效果?

　　李萍：在企业战略导向下，集团的管理模式确定为集团财务战略管控模式。新华传媒主要注意处理好以下关系：首先，集团总部与子公司分头制定战略规划。集团总部负责集团整体的战略规划，各子公司同时也要制定自身的业务战略规划。这种管控模式对各下属企业业务的相关性要求很高。其次，健全母公司的功能并明晰其定位。集团公司以战略为导向，根据市场需求和企业竞争力鉴别关键和核心业务，根据现有资源进行整合。

　　2007年-2010年，公司财务管理主要在以下几方面进行积极探索：

　　一是成功构建适应新形势下的上市公司的新财务管理机制。2008年2月，新华传媒成功实施公司图书板块财务集中管理，财务人员由原来的122人，减少到现在的59人，每年节约用人成本900多万元;会计账套由原来的36套，规划为现在的一套;银行账户由原来的300多个，规划为现在常用账户99个;成功实现NV3.5向NC5.0的升级;集中并规范了财务核算功能、信息和会计档案的管理;经营风险控制能力得到显著加强。经过不懈努力，公司的整体财务管理水平、工作效率和质量有了显著的提高。

　　二是通过预算[*{c}*]整个经济运行工作。(1)根据公司战略部署年度预算编制工作;(2)验证行动方案与战略主题和战略目标的协同性;(3)评估项目战略匹配度与资源需求、风险、收益之间的利弊;(4)27家独立法人单位编制的预算，其实现度已达99.3%。

　　三是成功设计并实施了“集团虚拟资金管理平台”，取得了十分明显的成果。27家子公司于2009年2月成功全面实施资金集中管理，大大提高了资金运作的安全性和稳健性，防范了金融风险;资金运作的规范性进一步提高，防范了经营风险;存量资金被有效盘活，提高了资金的使用效益;实现了公司内部各类账户资金的全面监控、调度资金的瞬时到位和各营销网点销售货款的及时回笼，减少了在途资金，提高了资金运行效率。

　　通过上述种种努力，不仅合理地规划了公司资源，帮助公司顺利实现了既定的经济指标，更重要的是，经济运行中的风险得到有效管控，进一步提升了企业形象。

　　《中国总会计师》：新华传媒提出了打造“强势集团财务战略”，这一举措的核心内容和要求是什么?

　　李萍：总体来说，新华传媒的总部功能定位越来越从原来的以“管控”为导向的角色向以“提供附加价值”为导向的角色转变。这就要求进一步加强集团管理总部的财务战略控制，我们主要从以下方面入手：

　　一是确定管控模式及主要功能。主要包括：(1)以强势的集团财务战略管控作为经济运营的纽带。强势的集团财务管理是以企业战略为导向，将企业总风险控制在可接受水平，通过预算管理将企业战略落实到企业经营活动全过程，以预算管理为龙头，实现资金的有效使用;通过税务筹划和成本管理提升企业经营效益;通过预算执行情况的跟踪和会计核算，反映、监督和调整企业预算执行方向;通过财务报告总括反映企业财务运行状况和结果;通过内控与风险管理系统管理企业经营风险、通过预算执行情况报告与分析支持企业管理决策。(2)明确并完善集团总部的指导、服务、协调和管理功能。集团总部应该明确自身功能定位，这主要是指：指导——为公司长期的战略目标提供决策支持;服务——为子公司解决经营中的实际财务管理问题和困难，争取更多外部财务、税务资源，提高公司整体运营效率;协调——平衡各子公司间的资产资源需求，实现各种要素的主要财务结构的优化配置;管理——对子公司战略及重大决策、重要人事任免、资金及非现金资产进行财务管理和绩效考核支持，并审核、协助考核子公司预算执行结果。

　　二是设计集团财务战略管控组织架构。为了达到集团财务战略管控的目的，我们建立了与之相适应的管控组织框架。

　　三是明确集团财务核心管理内容。(1)完善公司治理体系，防范经营风险。企业集团公司应始终致力于健全出资人到位、权责明确、相互制衡、监督有效的公司治理结构，不断完善现代企业制度。更为重要的是，企业集团还要完善风险管理体系，防范全面风险。(2)严格预算管理。新华传媒围绕战略制定预算，实现集团公司战略目标与企业个体发展目标的有机融合。通过“三下二上”的全面预算编制过程，有效地解决了“谈预算难”的问题，使预算不再是“空中楼阁”，而是各项业务计划支撑下的指标体系，确保了集团战略的有力执行。(3)加强资金集中管理。资金集中管理是企业集团实现财务协同效应和规模经济的主要方式，而资金调配是集团资金集中管理的主要手段。资金管理部作为企业内部资金的管理机构，以预算为龙头，通过集中管理的方式负责整个企业的资金结算、收付和调度，保证资金安全，提高资金效益。(4)完善会计核算管理制度。在首先实现地区公司集中的基础上，实现企业集团总部一级的集中核算。合并报表一次自动生成，统一内部交易流程，内部交易直接抵消，统一合并流程，实现直接合并，自动生成合并报表。同时，实现了对子公司经营信息、财务状况的实时监控。(5)强化投资管理。参与股份公司投资管理，具体遵照股份公司投资管理制度的相关规定执行，协助投资部进行对外投资活动，集团母公司还应当集中重大的投资决策权。(6)制度、人员的管理。企业集团财务战略管控需要建立集团和子公司两个层面控制的制度体系。同时，要起草股份公司的各项财务制度。财务人员实行统一管理，进行财务人员的培训、考核和负责人的任免等。

　　此外，强势企业集团财务战略管控还涉及资产管理(资金形态)、税收筹划、价格管理、信息披露等多方面的内容。

　　《中国总会计师》：目前，新华传媒的财务管理团队建设情况如何?

　　李萍：在工作中，我们尤其注重员工培训和职业规划。仅2010年度，在现有125名财务人员中，通过内部和外部培训，实现了172人次的专业和管理方面的培训，通过内部考核累计晋升的财务人员占财务人员总数的12%;公司鼓励员工努力学习，支持应用，奖励成果，截止到2010年，获得表彰的优秀财务人员约占财务总人数的20%左右，通过项目实现企业增值而获得奖励的优秀人员约占8%左右。此外，我们还通过各种教育培训和正式的工作轮换来构建所需的员工队伍。

　　我们积极倡导开放性沟通交流的组织文化，鼓励员工大胆提出自己的见解和想法，一支高素质、团结的企业财务管理团队已经初具规模，成为新华传媒发展的生力军。

　　采访临近结束时，李萍满怀信心地告诉笔者，新华传媒的发展目标是：通过对核心业务与相关经营资源的整合，打造平面媒体制作、发行、广告和延伸业务开发等经营的完整的产业链，形成面向全国、为书报刊出版单位提供整体经营运作代理的第三方服务商业模式，成为具有市场竞争力和文化影响力的综合性传媒经营企业。

　　“没有不可能，只有没想到。”面对着壮阔的黄浦江，她淡淡地说。

　　这就是这位生于太行山上、拼搏于上海滩的当代中国杰出CFO的职业操守和精神境界。笔者强烈地感到，在她身上，卓越的晋商精神和大上海时代优秀的商业智慧实现了最完美的统一，并绽放出美丽的光彩……

 

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