郭矿生是郑州煤炭财务团的先锋
来源:
高顿网校
2014-11-27
高顿网校小编在11月27号为大家带来一篇会计职场的文章:郭矿生是郑州煤炭财务团的先锋,敬请各位人士们的关注。 主要业绩:
一、转变战略定位,提升企业可持续发展能力
受金融危机、通胀及货币紧缩的影响,企业发展面临非煤产业亏损严重、成本压力加大、资金日趋紧张、资源储备不足、矿井接替困难等诸多难题。我作为分管企业战略规划的副总经理、总会计师,提出“以煤为主、相关多元”的发展思路,作为企业破解发展难题的新的战略定位。为此,我们及时叫停一些风险较大 的非主业项目,优先安排煤炭主业项目,开工一批,储备一批,抓住时机加快省内、省外煤炭资源收购步伐,保证矿井顺利接替,提高可持续发展能力。关闭两个水 泥厂、一个矸石热电厂、一个铝厂,关停电厂两台机组,减少2亿元的亏损源。加快煤矿新井建设,年产180万吨的白坪煤矿和年产300万吨的赵家寨煤矿顺利 达产,年新增收入26亿元、利润6亿元;年产240万吨的李粮店煤矿即将投产,又将增加收入13亿元、利润3亿元。拉长产业链条,建成并投产300万吨/ 年的新郑精煤厂,改写郑煤集团原煤不可洗的历史,提高产品附加值,每年增加利润1亿元;同时,积极准备,再建设两个洗煤厂,使精煤产量达到1000万吨/ 年。增加资源储备,购买省内的登封庞窑和巩义西村煤炭资源,增加资源储备12亿吨;收购内蒙古西乌旗浩沁煤田,新增资源储备42亿吨,为企业的可持续发展 提供了资源支撑。
二、着力于风险控制,稳妥推进煤炭兼并重组
2010年河南省推行大规模的煤炭兼并重组,郑煤集团需要兼并重组126家小煤矿,在六家煤业集团中,任务最重、压力*5。本次兼并重组中,由 于小煤矿产权利益的复杂性、并购信息的不对称性、并购资金的巨量性、融资环境的严峻性及管理整合的不协调性,蕴藏了极大的并购风险。我作为企业的总会计 师,站在财务角度,组织相关部门,认真分析并购中存在的风险,及时采取应对措施,稳妥推进煤炭兼并重组。一是认真分析政策环境和企业情况,做好尽职调查, 制定周密的并购方案,降低并购决策失误的风险;二是健全评估组织机构,完善评估流程,坚持“三分开”“三级审核”原则,认真组织资产评估工作,保证并购定 价的合理性;三是完善并购程序,依法注销原小煤矿,剥离所有负债,规避法律风险;四是灵活选择融资方式,筹划资金匹配,降低融资和支付风险;五是健全财务 组织机构,统一会计核算体系、强化集团财务管控,提高并购整合的财务效应。
三、拓展融资渠道,强化资金管理,度过资金难关
近几年,企业基建技改投入加大,每年在30亿元以上;收购资源步伐加快,省内的庞窑和西村煤田支付20亿元,省外的内蒙古浩沁煤田支付27亿 元;煤炭兼并重组力度加大,收购小煤矿资产或股权支付近50亿元,企业资金压力非常大。加上货币政策趋紧,融资难度大幅增加,给我们资金管理工作带来严峻 挑战。为此,我要求财务及内部银行等部门从“开源”和“节流”两方面入手来进行资金管理。
四、深化预算管理,严格绩效考核,提升财务绩效
我组织制定了预算管理办法,健全管理机构,明确管理职责,抓住预算编制、执行、分析、考核、奖惩等五个环节,实施全过程动态管理。研究财务预算 与业绩考核的契合点,突出预算的刚性管理,将预算执行过程、执行结果纳入经营考核体系,实行纵向和横向双向考核,确保预算执行效果。
推行目标成本和全员成本管理理念,按条块横向分解到边,纵向分解到底,逐级管控,不留缺口。拓宽成本管理的深度和广度,细化成本要素,前移控制 关口,从生产布局、设计、技术创新等各个环节寻求降低成本的突破口。建立原煤成本四级考核体系,与基层单位逐级签订经营目标责任书,对职能部门实行原煤成 本精细目标考核,将原煤成本分解为10项,把每一项的目标和责任落实到10个分管部门头上,按季度考核,节奖超惩。通过有效监管与控制,成本费用得到有效 控制。
完善激励机制,发挥激励约束作用。对符合条件的31个单位执行岗效工资,将原有各类奖金、抵押金规范为安全、生产、经营、党建四类,进行风险抵 押;设立董事长、矿长奖励基金,重点奖励科技进步和管理创新,激发干部职工干事创业热情;细化、量化经营考核指标,按利润中心、成本中心、费用中心设置指 标体系,分类按月监控,按季度考核,强化考核力度,把考核结果和工资、抵押奖金、职务晋升等全面挂钩,发挥预算约束和激励约束的双重作用。
五、夯实会计基础,促进财务信息质量逐步提高
一是完善内部控制制度建设。
二是组织清产核资工作。
三是开展资产清查工作,盘活国有资产。
四是组织清理内部单位集资行为。
五是强化决算管理,提高核算水平。
六是组织开展财会升级创优工作。
七是升级财务软件系统,提高集团公司会计电算化水平。
八是优化会计业务流程,对销售、供应、设备租赁、安全维简资金、沉陷治理、棚户区改造等账务处理进行修订,简化会计核算,提高核算效率。
六、推进精细管理,强化财务管控,优化资源配置,管理水平有效提升
(一)细化管理,优化流程,提高经济效益
(二)强化财务管控,优化财务资源配置
(三)加大资产管理力度,进行全过程动态控制,提高资产运营效率
七、参与企业内部改革,推进债转股、股权分置、企业改制和关闭破产等工作
主持债转股工作,实现股权多元化。通过债转股工作,集团公司转股金额96240万元,资产负债率由2001年62.84%降为42.23%,年减少利息支出6800万元,从而减轻了企业负担,实现了股权多元化。
主持股权分置改革。2005年,我主持完成郑州煤电公司股权分置改革工作,减少集团公司4.65亿元的债务负担,彻底解决了多年来影响郑州煤电再融资的瓶颈制约,树立了中国证券市场以股权分置改革解决大股东占压资金的典范,为郑州煤电再融资和快速发展奠定了基础。
组织推行公用车改革,有效降低了用车费用。2006年,集团公司对生产经营单位进行公务用车改革,全公司15个单位120名矿处级干部参加了车改试点,公开竞价拍卖车辆192台,成交181台,成交率92%。
组织辅业改制工作。我们对6家单位的后勤部门进行了分离,成立物业管理公司,在资产、人员、财务等方面与主体企业完成分离,独立经营,自主发 展。对23家辅业单位进行了改制,成立新公司,解除了职工劳动合同。集团公司分离、改制单位共涉及在职职工11459人,离退休人员2808人。解决职工 安置费用共计16732.82万元,其中经济补偿金11717.36万元。改制后的新单位,经营机制激活,职工干劲充足,所有单位一举扭亏为营,不少单位 经济效益非常可观,职工分到了利润,得到了实惠。
组织关闭破产工作。王庄、芦沟两矿破产全部结束,获得国家财政补助资金67525万元,核销银行贷款10006万元,两矿经过重组分别成立了河 南华正有限公司、郑银矿业有限公司,共安置职工3771人,两矿职工按规定均已解除相应劳动合同。王沟矿2006年8月被国家正式批准列入2006年政策 性关闭破产计划,2007年获国家批准进入破产法律程序,破产补助资金2.5亿元已经到位,职工已经安置。大平矿于2009年顺利获国家批准进入破产法律 程序,2010年国家财政部下达大平煤矿关闭破产补助资金53678万元,目前破产程序基本结束。
八、以人为本,加强财会团队建设
坚持“以人为本”管理理念,突出人在企业管理中的核心地位,充分利用“会计委派”平台,加大会计委派覆盖面,落实总会计师和财务科长职责,全面 考核和评价总会计师和财务科长履职情况,建立委派人员履职评估制度。坚持正确用人导向,引入会计委派激励竞争机制,优化会计委派队伍。注重财会人才培养, 组织开展业务培训、论文研讨、会计大赛、鼓励自学等多种形式来加强财会队伍建设,打造一流专业化队伍。针对新业务、新知识积极开展课题、论文研讨,在原省 煤管局论文研讨中连续获得优秀成绩。
来源:会计网
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