使命成就事业 责任铸就忠诚

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　　曾肇河，现任中国建筑股份有限公司(以下简称“中国建筑”)副总裁、财务总监、总法律顾问，兼任中国建筑工程总公司党组成员，同时担任全国工程教育专业认证专家委员会副主任委员、第二届建设部高等教育工程管理专业评估委员会委员。高级会计师，硕士。

　　1993年3月起任中国建筑工程总公司计财部副经理，1995年2月起任中国海外集团有限公司董事、总会计师，1995年3月起兼任中国海外发展有限公司财务总监，1996年3月起兼任中国海外发展有限公司执行董事，1997年4月起任中国海外集团有限公司副总经理，2001年3月起任中国建筑工程总公司副总经理、党组成员，2004年12月起兼任中国建筑工程总公司(以下简称“中建总公司”)总会计师、总法律顾问。

　　2009年是中国建筑发展历史上最值得纪念、最值得大书特书的一年。公司上下以开展深入学习科学发展观为动力，同心同德，攻坚克难，积极谋划、逆势发展，全面完成了年初确定的各项任务。2009年7月29日中建股份顺利挂牌上市，中建总公司重组改制整体上市工作取得了全面胜利。以此为起点，中国建筑步入新的发展阶段。

　　中国建筑的前身——中建总公司成立于1982年，中国建筑花了23年的时间，营业收入和资产总值双双超过1000亿元;从2006年起加快发展，仅用了3年时间就双双超过了2000亿元。

　　在国家改革开放的滚滚洪流中，中国建筑主动投身到国内外两个市场的激烈竞争之中，并在完全竞争中发展壮大成为全球*5的住宅工程建造商、中国*5的建筑房地产综合企业集团;公司长期位居中国国际工程承包行业之首，亦是发展中国家*5的跨国建筑公司;公司于2006年跨入世界500强，已连续三年向前跃进近200位，目前荣列第292位，并在2007年和2008年《财富》“全球最受赞赏公司”评选中，连续两年成为“中国地区最受赞赏”的五家企业之一。在国务院国资委公布的中央企业经营者年度业绩考核中，中国建筑连续4年被评为A级企业。如今，中国建筑已成为国际著名的建筑业品牌，旗下的“中海地产”亦已成为国内知名的房地产业品牌。

　　中国建筑取得的巨大成功，备受世人推崇。这些成绩的取得是在总公司党组坚强领导下，领导集体一班人团结协作、全体员工共同努力取得的，是党组学习、实践科学发展观的重大成果。而近年来公司卓有成效的财务管理工作也发挥了至关重要的作用。公司副总裁、财务总监、总法律顾问曾肇河率领的广大财务资金战线工作者们，与时俱进，开拓创新，用心血、智慧和汗水，谱写了新世纪财务管理新篇章。在他带领中国建筑财务管理工作的八年间，中建财务管理水平有了一个质的飞跃。目前，中建的优秀财务团队正在为公司“一最两跨”的战略目标而不懈努力，并不断结出丰硕的果实。

　　曾肇河指出，2001年至2008年的8年时间里，中国建筑始终以发展为*9要务，解放思想，实事求是，与时俱进，以科学发展观统领企业发展，通过扎实推进学习实践活动，积极落实各项工作，促进了公司又好又快地发展。

　　公司发展，战略先行。本世纪以来，中国建筑在邓小平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观的正确指引下，确定了“一最两跨”战略目标，并围绕规模品牌效益，推行“商业化、集团化、科学化”、“大市场、大业主、大项目”、“一整合、两消灭、三集中”、打造“均衡发展平台、共同利益平台”、“构建和谐中建”、强化精细化管理等重大战略举措。伴随着中国经济的高速增长，中国建筑从一家国有传统企业，快速成长为具有国际竞争力的特大型跨国集团。在总公司没有增加太多资源投入、没有增加财务风险的情况下，仅通过管理模式的变革和创新，就取得了很大的业绩，主要财务指标发生了巨大变化。截至2008年年末，合同额、营业收入、利润总额、总资产、集团净资产、上缴税金等8项主要财务指标均实现了大幅度增长，平均增长幅度在两位数以上，国有净资产的质量大幅提升。而效益和资产质量的大幅提高，为中建总公司整体重组改制上市的成功奠定了坚实的基础。在这其中，战略变革、财务管理创新的推动功不可没。

　　早在1994年，曾肇河受命担任中建总公司在香港的全资子公司——中国海外集团董事、副总经理，兼任在香港上市的中国海外发展的执行董事兼财务总监时，当时的香港正处在经济的低潮向高潮演变的过程中，公司业务也蓬勃发展，处在发展的黄金时期。但是1997年亚洲金融风暴无情地袭击了香港，股市暴跌，楼市下降六至七成，公司资产不断地缩水。面对这样的情况，公司及时总结经验教训，并于1998年初制定了三年调整规划纲要及计划(1998年—2000年)，确立了安全运行、稳步发展的战略目标、方针、策略以及若干战略措施。之后，集团公司全体员工迎战一个又一个困难，在汹涌澎湃的金融风暴浪潮中，坚定不移地贯彻执行，最终度过了难关。这段经历使曾肇河刻骨铭心地认识到了战略管理的极度重要性。

　　2001年初，曾肇河又被调回北京的中建总公司总部工作，还是分管战略、预算、投资、融资、资金、财务、会计、统计、法律等工作。中建总公司是一个跨建筑、地产行业，在全球多个国家经营的超大型国有企业，制定科学合理的战略，凝聚全体员工的力量，打造一个全球*3秀的建筑地产公司，是他进行战略管理的梦想。2002年，在中建总公司党组和总经理的领导下，经过大量深入基层的调研、工作，曾肇河全面分析了中国建筑业、国际承包市场的竞争态势、国有建筑企业面临加入WTO的新形势，借鉴国外大型承包商的经营管理模式，具体组织领导了中建总公司“十五”(2001年—2005年)规划纲要及计划、年度预算的起草、编制工作，确定了战略目标、策略，以及一系列重大战略措施。面对公司财务状况较为窘迫的艰难局面，他通过内外调研、座谈，针对企业管理链条长、机构臃肿造成的财务管理失效、效益被侵吞的弊端，提出了“整合组织机构，裁断管理链条”、“资金财务集中管理”的集约化理财政策，用先进的管理理念对传统的财务管理方式进行改良。这些建议得到了公司总经理等一班人的充分肯定，很快便成为总公司的集体意志加以推行。经过中建总公司全体员工的奋力拼搏，取得了令人鼓舞的成绩。这也使曾肇河深刻认识到将战略管理理论运用到工作实践当中所产生的巨大推动力。

　　在做好战略规划和变革的同时，曾肇河积极推进财务精细化管理，努力开创投融资管理新局面，为发展提供保障。

　　一是强化业绩考核引导作用。为了更好地调动下属单位的积极性，真正把公司战略落到实处，曾肇河始终把年初预算管理、期末业绩考核作为一项重点工作来抓。以利润、上缴利润为主，其他指标为辅，以预算指标考核下属企业管理层，严格考核兑现，充分传递了压力，调动了各级经营者的积极性。目前，以预算为基础的业绩考核导向作用明显，以业绩论奖罚的理念已深入人心。

　　二是构建财务管控体系、防范财务风险。曾肇河高度重视财务精细化管理。他从统一全集团财务信息的集中管理工作入手，推行NC财务系统集中核算，实施网络报表系统，建立起了统一的财务、统计、清欠和资金报表系统，极大地提高了集团财务管控水平，特别是为加快完成工作量极其繁重的IPO财务审计进度发挥了关键作用。同时，为促进财务变革，他先后完善了共120多万字的公司战略、投资、融资贷款、担保、资金管理、预算、财务内控、统计、合同、法律事务等制度体系。2008年开展了全面风险管理工作，通过前期有效识别，及时组织各部门制定管控措施，从而使得公司各项生产经营工作经受住了全球金融危机的考验。同时，通过控制借贷比率，在防范带息负债过快增长风险方面也取得良好成效。

　　三是扩大融资渠道，持续推进资金集中管理。曾肇河一向高度重视推进银企战略合作，积极推进集团授信工作，从而获得*3惠的价格和条件。目前公司的合作银行已经达到18家，与农业银行、中国银行、交通银行、工商银行等多家银行建立了战略合作伙伴关系，同时与汇丰恒生和美亚保险公司等外资金融机构也保持着友好合作关系。同时，多年来强力推进的资金集中管理也取得实质性进展，形成了覆盖全集团的资金集中管理框架，显著强化了二级企业总部的资金调控能力。通过多年的努力，资金管理工作进入良性循环，不但统筹解决公司生产经营过程中的资金需求，还为开展投资活动筹集了资金，为公司经营结构的转变提供了有力支撑。

　　四是强化投资风险控制，确保企业健康发展。在担任投融资委员会主任期间，曾肇河不断完善总公司在投资项目的管理制度、决策程序，从集团层面强化投资风险控制。在投资项目评审过程中，他始终坚持战略[*{c}*]投资、效益优先、投资与融资的总量平衡等原则，对每一个投资项目充分考虑风险，提出咨询意见，供总经理常务会讨论决策。经他主持评审过的绝大部分投资项目都取得了很好的收益，没有发生投资损失，

　　2009年7月29日中国建筑顺利挂牌上市，成功募集资金501.6亿元人民币，成为自2009年迄今为止全球资本市场*5的IPO，也是有史以来全球资本市场建筑与房地产行业*5的IPO。

　　本次募股计划的成功实施，对公司实现上述业务发展目标具有重大的战略意义。其主要体现在：为公司发展项目提供必要的资金;建立健全符合现代企业制度要求的公司治理结构;改善公司的资本结构，构建境内上市融资平台，增加未来境内外市场融资的灵活性;调整公司的经营结构，提高国际竞争能力;企业更加市场化，有利于提升公司的国内外社会形象。

　　作为中建总公司副总经理兼总会计师，曾肇河自2007年初就把主要精力放在上市的准备工作上，特别是兼任上市办主任负责日常工作后，每天都要处理大量纷繁复杂的问题，在推进过程中，他坚决贯彻落实总公司党组要求，紧密依靠集体力量和智慧，充分调动中介机构的积极性，卓有成效地开展了一系列工作。谈起上市的经验和体会，曾肇河认为可以从以下四个方面说明中国建筑成功IPO的不易。

　　一是艰苦浩繁，完成各项基础性工作。他针对中建总公司的资产状况、需要投入的资金、是否具备上市条件等突出问题进行了快速调查，并对资本市场进行充分研究，在此基础上制定了详细周密、具有可操作性的重组改制整体上市建议方案。由于2007年-2008年证券市场的低迷，中建IPO工作遇到了艰巨的挑战。在此期间先后完成了五次IPO财务审计，两年内工作量相当于完成8年的年终决算;完成土地评估、资产评估、内控整改与测试工作等一系列基础性工作;完成中国建筑的设立、募集资金使用计划的审批和招股说明书的撰写工作。2008年6月5日公司顺利地通过了证监会正式审核。在等待上市期间，曾肇河和同事们积极应对，提出了多种合理建议，经总公司讨论决定，争取监管部门的支持，以争取每一个发行机会。

　　二是以上市为契机，推动公司各项管理再上新台阶。曾肇河先后就中建总公司重组改制整体上市工作组织下发了200多个相关文件，对包括审计评估、企业改制、存续企业管理等方面进行了全面规范和指导，确保上市工作整体有序推进。同时，按照上市监管要求建立和完善了股份公司制度体系，下发了31个包括公司章程、治理结构、公司运营管理等上市配套制度，累计42万字，在体系上做到彼此衔接、互为支撑，满足了内控测试要求和上市后的管理需要。

　　三是构建和谐中建，以保持企业稳定为已任。在重组改制整体上市过程中，曾肇河始终贯彻中建总公司党组决策精神，坚持以人为本，把确保全局稳定放在突出位置。对于离退休、内退等几万人的福利保障问题，设身处地考虑他们的切身利益，计提保障资金，充分反映他们的历史贡献，使他们无后顾之忧。对于困难企业，深入基层调研，换位思考，提出具体方案，并多方筹集资金，积极扶持这些困难企业利用上市契机，加快发展，尽早脱困。各项措施的有效实施，确保了中建总公司的稳定，为中国建筑顺利上市与中建总公司的和谐发展提供良好的工作环境。

　　四是引导投资者发现公司价值，路演发行取得巨大成功。曾肇河对推介幻灯片、演讲词、共4万余字的路演模拟问答进行了几十次的反复修改，同时准备了近5万字的网上路演模拟问答，为公司的全面业绩展示奠定了扎实的基础。积极引导投资者认识到公司在地产、建筑业、基础设施、设计等业务板块广阔的发展前景。“中国*5的建筑地产综合企业集团”、“城市化*5受益者”、“市场化程度高”、“一体化优势”等投资故事得到了投资者的广泛认同和赞赏。投资者尤其对公司建筑地产综合优势和一体化协同效益高度认可。通过精心准备，中国建筑的路演推介获得了圆满的成功，实现了各方认可的合理定价。投资者们对公司优异的基本面、对公司管理层丰富的管理经验、扎实深厚的业务基础给予了很高的评价。

　　中国建筑上市后，公司积极履行对股东的承诺，加速发展。财务数据显示，全年实现合同额4593亿元，营业收入2604亿元，归属母公司净利润57.3亿元，归属母公司权益总额694.1亿元，与2006年相比，每年平均增长分别达29.6%、25%、33.5%、142.1%。向投资者交上了一份亮丽的成绩单。

　　成功的标志各种各样，但无论哪一种都是靠辛勤努力而获得的。一个人只有在拼搏之后才能真正感受到成功的快乐。曾肇河在成功中享受着快乐，而更让他享受的是为中建事业不断开拓进取的拼搏历程。

　　从曾肇河1984年进入中建总公司总部算起，他在财务的不同岗位上一干就是26年。26年的财务生涯非但没有使他陷入传统财务人整日沉溺财务报表、就账论账的窠臼，相反却练就了他的国际化视野和创新性思维。他用精彩的财务人生诠释了经济全球化背景下国有大型建筑施工企业财务负责人的全新内涵。

　　“望之俨然，即之也温，听其言也厉”。在陌生人的眼里，曾肇河会给你一个儒雅的学者印象，在中国建筑内外与曾肇河打过交道的人都知道，他待人态度谦和，但眉宇间却凝聚着一份刚毅、坚韧与自信。对待工作，强力推动，力求完美;对待下属，勤于指导、温和可亲。这是他多年奋斗不止所铸造的特有的人格魅力。他的这份刚毅和坚韧促使他不懈地奋斗与学习，而自身实力和知识的笃厚更为他奠定了强烈的自信，这种自信自然也就成为他不断取得成功的基础和关键。

　　曾肇河告诉笔者，回想26年的财务工作经历，是一个不断进行探索和理论学习的过程，其间既充满艰辛，又有许多心得体会。他在高中毕业后，到区政府从事清查农业税的工作，后又到人民公社担任过农技员，期间由于表现优秀，工作成绩突出，经组织考察批准后，他光荣地加入了中国共产党，直至担任了公社的党委副书记。在恢复高考后的1977年，他*9批考入大学，在大学里学习的是工业与民用建筑工程专业。毕业后分配到中建一局四公司工作，主要从事工程技术工作，工作期间写了一本《高层建筑外脚手架》的小册子，由中国建筑工业出版社出版后，在业内产生了很大影响，颇受欢迎。工作三年后，调到中建总公司计划财务部转行从事经济工作，经历了从统计员、计划员到副处长、处长、部门副经理的成长过程。

　　曾肇河介绍说，他对企业管理的浓厚兴趣始于大学二年级，在之后的工作中，对管理理论与公司实践相结合的探索，二十多年从未中断。早在1984年调入中建总公司总部后，曾肇河为了满足工作的需要，对在市场经济条件下我国企业跨国经营管理作了广泛深入的对比研究，对美国、英国、德国、日本的跨国公司经营、计划和财务管理运作模式，进行了多层次多角度的分析比较，为建立和完善我国跨国公司的经营管理方法制度，进行了有益的尝试，在工作中也取得了一定的成效。公司战略一直是他学习研究探索的主要方面。曾肇河撰写了中建总公司“七五”、“八五”规划纲要及计划指标，并组织制定每年的年度计划。提出了立足国内、发展亚太、拓展劳务、收缩中东北非、探索欧美等一系列战略目标策略，受到总公司领导的充分肯定，以及广大员工的拥护。经贯彻实施后，为中建总公司进入良性循环，并获得新的发展奠定了基础。

　　“问渠那得清如许，为有源头活水来”，曾肇河经常发自肺腑地告诫年轻人，一个人要想在事业上有所建树，就必须潜心学问。曾肇河本人是个极爱学习的人，在繁重的工作之余，他仍然抽出时间，先后取得了澳大利亚梅铎大学MBA、清华大学经济管理学院EMBA学位，2006年他又参加了中央党校第22期一年制中青年干部培训班的学习。通过不断学习，进一步开拓了视野，扩大了知识面，增强了战略思维能力。他靠自己的辛勤努力，由原来学习的工民建专业转变成为财务管理方面的专家。先后编著出版了《建筑公司战略管理》、《房地产公司战略管理》、《公司投资与融资管理》等3本专著，在国家级专业刊物上发表了《建筑业企业价值链管理探索》等8篇专业论文。同时，他还善于理论联系实际。例如，前几年，他提出了开拓建筑公司蓝海战略问题，为公司培育了新的业务和利润增长点。目前，一些工程局房地产开发业务已成为其重要的利润来源。在研究上市过程中，中建总公司决定以这部分业务为基础，组建中建地产，成为公司业务板块中的一大亮点。

　　“十年树木，百年树人”。曾肇河多次强调人才对于中国建筑的极端重要性，他指出，要不断加强财务队伍建设，建立一支与公司发展相适应的，具备长眼光、深思维、精能力、高素质的财务管理团队，并使之在企业战略决策、经营管理、资本运营以及风险控制等方面发挥重大作用。为此，按照党组的决定，通过持续完善财务委派制，强化委派财务负责人的工作职责管理，落实工作权限，积极创造良好的履职尽责工作环境。他要求各级企业的总会计师们恪尽职守，坚持原则，特别是作为资金预算平衡的策划人，要敢于直言，善于建言。同时，他紧紧围绕“三重一大(即重大问题决策、重要干部任免、重大项目投资决策、大额资金使用)”事项的酝酿、决策、执行等全过程，加强各个环节的工作制度建设，用制度和程序规范各项工作，并加强监督检查，不断提高财务人员特别是领导干部的廉洁自律意识。他还特别注重把全系统的财务人员建设成为一个共同进步、共同战斗学习型的高效团队。他提出，对优秀的后备人才通过给予学费补贴等方式鼓励进行MBA等学位进修，对取得注册会计师等专业资格的人才给予适当津贴，对突出人才要给予提拔重用，以进一步营造财务人员的学习氛围。在长达三年的上市筹备过程中，财务人员无私奉献、任劳任怨，充分发挥了主力军作用。这也说明了多年团队建设的卓有成效。

　　淡泊致远，宁静致学。面对成功和赞誉，曾肇河总是谦虚地说，他的工作只是根据总公司党组的分工安排，作为管理团队中的一员，尽了自已的微薄之力而已。企业造就社会，做强做大了企业就是为社会、为国家、为人民贡献了力量。“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”，曾肇河在与企业同行的29个春秋，他的学业、事业不断攀升，正是源于始终萦绕于怀的这种使命感赋予了他难以置信。
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