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讲一讲企业的“责任中心”有关问题

来源： 高顿网校 2014-05-15
　　现代企业管理思想认为，企业要做好一件事情无非就是两条原则：领导重视和员工参与。管理会计实践也不例外。我国管理会计体系建设的首要任务是对企业领导进行教育。教育的目的不仅是让他们了解管理会计的知识体系和价值，而且更重要的是让他们认识到：管理会计的实施不能仅仅依赖财会人员以及少数管理精英，而是应该依靠全体员工的努力。如果普通员工缺乏积极性，那么管理会计的实践很难取得成果。
　　笔者曾在《现代管理会计就是“三线合一”》中指出，企业实践管理会计的意义在于为企业提升经营与管理水平提供信息支持。也就是说，管理会计只是手段和工具，创新和改善才是目的。而创新和改善活动的开展必须激发所有员工的主人翁精神和创造力。
　　其实，管理会计知识体系本身就包含很多关于员工激励的理念、方法和工具。因此，企业的管理会计实践不应该没有关于员工激励的实践。其中“责任中心”制度是最值得企业实践的管理方法。
　　所谓“责任中心”就是将企业分成若干子单位(如业务部、分公司、门店等)。每个子单位的负责人都为该单位的某种财务目标承担责任。员工与企业高层管理者一起设定财务目标，并有权动用相应的资源去实现财务目标。其薪酬和职业前景将与财务目标的完成情况挂钩。
 
　　企业的“责任中心”可以分为以下四种类型：
　　(1)成本中心。子单位的管理者或员工只对各项费用负责。没有业务收入的部门或员工一般都是成本中心，如生产部、服务部等。
　　(2)收入中心。子单位的管理者只对收入负责，不对费用负责。企业的销售部门是典型的收入中心。
　　(3)利润中心。子单位的管理者既要对收入负责，也要对费用负责。利润等于收入减费用，因而就是对利润负责。连锁超市的一个门店或一个小餐馆就是利润中心。
　　(4)投资中心。子单位的管理者不仅要对利润负责，还要对所占用的资产负责。一个大公司的事业部往往是投资中心。
 
　　编制“责任中心”的财务绩效报告称为“责任会计”。这种财务绩效报告不仅用于衡量“责任中心”的财务绩效水平，同时可以帮助“责任中心”负责人分析收入或成本，做出更好的经营决策，不断提升“责任中心”的财务绩效水平。
　　从理论上讲，“责任中心”制度可以不断地深入，其理想状态是让每个员工都成为一个“责任中心”，每个员工都有自己的财务绩效报告。如果一个公司能够达到这种状态，那么它的每个员工都将成为一个独立的经营主体，每个员工的收入都与自己的经营成果挂钩。这将大大激发全体员工的工作热情和创造力，从而使企业更具竞争活力。目前，海尔公司在进行这方面的尝试，并取得了良好的成效。
　　如果说“标准成本法”是管理会计的基石，那么“责任中心”就是管理会计的“推进器”。其实，“责任中心”出现的时间就在“标准成本法”出现后不久，而导致企业进行这两种管理创新的理由都是为了应对日益激烈的市场竞争。“标准成本法”的目的在于提高生产效率，降低成本，而“责任中心”的目的则在于提高决策效率，以尽快对市场需求做出响应，同时，也是为了更好地激励管理者甚至普通员工。
 
　　“责任中心”制度与其他类型的激励制度相比具有以下三点优势：
　　(1)“责任中心”制度将子单位责任人的责、权、利有机地结合起来，使责任人有更明确的工作方向和目标，并且激发出其内在的“正能量”，使员工更愿意为完成这些目标而努力工作。
　　(2)“责任中心”制度的财务特征使得这种绩效评价体系比其他定性的绩效评价体系更具客观性和说服力。由于“责任会计”让企业真正看到子单位的财务贡献，因此企业也就更愿意与子单位负责人分享财务成果。这才是企业与员工的真正“双赢”。
　　(3)“责任会计”可以让企业的财务目标进行层层分解，最终变成最小子单位的财务目标。它对于促进企业的目标一致具有非常重要的意义。这是其他任何绩效评价体系所做不到的。
 
　　“责任中心”制度是企业“集权式”管理制度向“分权式”管理制度转变的具体形式，也是企业管理日趋“人性化”的具体表现。它不仅反映了一个企业的文明程度，也反映了一个国家和社会的文明程度。我国作为一个社会主义国家，理应大张旗鼓地鼓励企业实施“责任中心”制度。

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